Що насправді робить виробничу систему Toyota стійкою до збоїв

Збої в ланцюжках поставок, спричинені пандемією Covid-19, спричинили головний біль для виробників у всьому світі. Ніде це не відчувалося так гостро, як в автомобільній промисловості, яка зіткнулася з гострою нестачею напівпровідникових мікросхем та інших компонентів. Це спонукало багатьох людей стверджувати, що методи «точно в потрібний час» та ощадливого виробництва мертві та замінені «про всяк випадок» накопиченням додаткових запасів.

Проте Toyota, творець концепцій ощадливого виробництва, показала кращі результати, ніж більшість своїх конкурентів, і навіть обійшла General Motors та стала лідером продажів у Північній Америці у 2021 році. Люди спостерігали, як компанія продовжує випускати автомобілі, і дійшли висновку, що вона, мабуть, відвернулася від своєї концепції і принципів мінімальних запасів. Але правда полягала в тому, що концепція показала свою ефективність під час пандемії і продемонстрували, як деякі аспекти системи насправді призвели до більшої стійкості та кращої здатності реагувати на збої.

«Насправді TPS [виробнича система Toyota] — це те, що дозволило нам працювати так само добре, як і раніше», — розповідає Кріс Нільсен, виконавчий віце-президент Toyota North America. Нільсен наглядав за якістю та управлінням попитом/пропозицією та впорався з численними збоями протягом останніх двох років. У цій статті Нільсен і Джеймі Боніні, президент Центру підтримки виробничих систем Toyota (TSSC), діляться ідеєю про те, як TPS розвивався і продовжує адаптуватися до мінливого світу.

Економія не означає відсутність запасів

Toyota використовує стратегічний підхід до планування запасів. Оперативно це складається з трьох частин:

• запаси стратегічного розміру в потрібних місцях, які служать буфером для задоволення мінливих потреб,
• страхові запаси, що враховують ризик зриву
• детальне планування термінів виконання робіт.

Було зазначено, що компанія багато чому навчилася з землетрусу і цунамі в Тохоку в 2011 році, після чого вона визначила частини, вразливі до збоїв, і, як наслідок, були кандидатами на зберігання. Те, як Toyota враховує час у своєму плануванні запасів, є ключовим.

Час виконання – це затримка між замовленням деталі та її отриманням. Традиційно це може включати час на придбання сировини, виготовлення деталі та її доставку. Після землетрусу компанія взяла активну участь у відновленні виробництва напівпровідникової фабрики Renesas у Нака, Японія, важливого постачальника автомобільних мікроконтролерів, яка була виведена з ладу. Допомагаючи у реконструкції заводу, компанія багато чого дізналася про крихкість процесу виробництва мікросхем і розташування багатьох найважливіших світових потужностей з виробництва мікросхем у зонах, схильних до стихійних лих.

«Зі збільшенням кількості напівпровідників, які використовуються в наших транспортних засобах, і крихкістю системи ми зрозуміли, що нам потрібно переглянути наше поняття часу виконання, спочатку в напівпровідниках», — пояснив Нільсен. Тож на десятиліття раніше, ніж інші автовиробники, Toyota зрозуміла, що їй потрібно мати набагато більше запасів напівпровідникових мікросхем.

Час виконання робіт і відповідні плани запасів залежать від рівня використання компонентів та моделей. Одним із найвідоміших прикладів своєчасного виробництва є процес встановлення сидінь на складальному підприємстві компанії в Джорджтауні, штат Кентуккі. Коли кузови транспортних засобів виходять із фарбувального цеху, замовлення передається постачальнику сидінь, який знаходиться менше ніж за годину. Постачальник створює сидіння правильного кольору та моделі та доставляє їх у правильній послідовності на конвеєр через кілька годин. Оскільки сидіння встановлюються ближче до кінця лінії, час виконання може становити кілька годин, і компанія підтримує близько двох годин запасів поруч із конвеєром. На заводі в Сан-Антоніо сидіння спочатку встановлювалися набагато раніше на лінії, тому постачальник сидінь знаходився поруч із лінією остаточного складання, оскільки час виконання робіт скоротився приблизно до 20 хвилин. З огляду на короткий час виконання, така ж кількість запасів, як на заводі в Кентуккі, не була ні необхідною, ні доречною. З подальшим розвитком дизайну лінії вимоги до часу виконання змінилися разом з ним.

Асортимент перевезених запасів може значно відрізнятися. Компанія підтримує 13 тижнів інвентаризації сталевих рулонів у Джорджтауні, оскільки використовує спеціальний сплав, який виготовляється партіями.

«У багатьох людей складається помилкове враження, що TPS виступає проти наявності запасів, це неправильно”, – сказав Нільсен.

Протягом зимових місяців компанія збільшує кількість наявних запчастин на кількість однієї зміни, щоб вистояти  під час неминучих льодових бурь або зимової погоди, які вплинуть на логістичні мережі. Після закінчення зими кількість запасів зменшується.

Численні постачальники є джерелом стійких можливостей

Багато фірм розглядають подвійне постачання насамперед як спосіб знизити витрати, змушуючи постачальників конкурувати у торгах. Але Toyota дотримується зовсім іншої точки зору: наявність двох постачальників означає, що вона може користуватися стійкими можливостями.

Компанія може отримати кермо для однієї моделі сімейства виключно від одного постачальника, а кермо для іншої – виключно від другого постачальника. Тоді два постачальники будуть постійно конкурувати за наступне замовлення, коли нові моделі надходять у виробництво, але вони конкуруватимуть більше за інновації та можливості, ніж за ціну. Вартість має бути розумною, і постачальники знають, що Toyota добре розбереться з необхідною ціною.

«Для нас це не війна торгів», — пояснив Нільсен. «Це конкуренція, щоб зробити вас кращими».

Компанія хоче, щоб її постачальники були прибутковими, щоб вони могли інвестувати в нові технології та кращий дизайн; вона знає, що це принесе користь.

«Для того, щоб постачальники справді інвестували у своїх людей, у свої потужності, у розвиток технологій, вони повинні знати, що завтра вони матимуть бізнес», — сказав Нільсен. «Тож одна з речей, на яку ми справді наголошуємо, — це стабільність бази постачання. Вигода від конкуренції довгострокова. Багато в чому це стосується технологій і дизайну».

Відносини з постачальниками засновані на довірі

Довіра та підтримка постачальників є основними принципами TPS. Це означає, що відносини повинні будуватися навколо довгострокових партнерських відносин і не повинні носити трансакційний характер.

Коли постачальник стикається з проблемами, Toyota пропонує допомогти їм вирішити їх, і вони готові це прийняти. «Наші партнери-постачальники відкривають нам двері та кажуть: «Слухай, ми знаємо, що ти не збираєшся карати нас за якусь помилку, яку ми зробили, і ти тут, щоб допомогти, ти — частина команди», — Боніні , президент Центру підтримки виробничих систем Toyota.

Коли Боніні працював у відділі розвитку постачальників, він був одним із багатьох людей Toyota, які зверталися до цих постачальників, щоб допомогти, коли вони боролися з виробничими проблемами, особливо в ситуаціях високого ризику, пов’язаних із впровадженням нових технологій. Він часто проводив тижні на місці, допомагаючи постачальникам вирішити проблеми, зміцнюючи довіру до процесу.

«Якщо ви збираєтеся запустити справді жорстку систему «точно в потрібний час», ви повинні мати досвід, а також мати довірчі стосунки, щоб звернутися до постачальника та допомогти, коли виникне проблема», — сказав Боніні. «Якщо у постачальника виникнуть серйозні проблеми, у нас є люди, які можуть втрутитися та мають потрібні технічні навички, щоб дійсно допомогти вирішити проблему. Ми не заходимо і не вимагаємо перевірки їхніх планів відновлення; ми засукаємо рукави та допомагаємо вирішити проблеми в рамках спільних зусиль».

Таким чином, коли проблема у постачальника загрожує перервати виробництво Toyota, Toyota звертає на це увагу. Вона співпрацює з постачальником, щоб швидко вирішити проблему.

TPS – це навчальна система

Найчастіше більшість людей не помічає, що TPS – це система, яка призначена для навчання. Цей фокус на навчанні та постійному вдосконаленні відбувається на кількох рівнях. У цеху акцент робиться на навичках вміти вирішувати проблеми на передовій. Це підтримується ієрархією керівників команд і груп з більшим досвідом і здатністю викладати.

Багато людей, які бачать складальний конвеєр Toyota, вважають, що така кількість рівнів неефективна, але насправді все навпаки. Швидке вирішення проблем сприяє вдосконаленню та забезпечує ефективну роботу жорстких систем «точно в потрібний час». Тож персонал з лишком себе окупає.

Навчання також поширюється на підтримку постачальників. Коли Toyota докладає зусиль, щоб допомогти постачальникам вирішити проблеми, вона також вивчає їхні виробничі процеси.

Тоді наступного разу, коли виникне проблема, вона зможе краще допомогти. І оскільки вона часто співпрацює з постачальниками за два-три роки до запуску нових продуктів, то має хороші можливості для допомоги у вирішенні проблем на початку.

Боніні пояснив: «Ми можемо допомогти їм із дизайном, і ми можемо змусити їх налаштувати або оптимізувати дизайн, щоб зробити його більш технологічним. Тоді, якщо виникне проблема під час запуску, у нас виникне проблема з якістю або ми внесемо інженерні зміни, у нас є довіра постачальника та ми знаємо процес. Співпраця – це ключ».

Те, що Toyota навчилася протягом усього процесу забезпечує надійність постачальників та поглиблює її розуміння майбутніх проблем, якщо вони виникнуть. Це призводить до швидшого вирішення та швидшого розвитку альтернатив, якщо виникає необхідність.

TPS – це організаційна культура

Виробнича система Toyota — це організаційна культура так само, як і заводська операційна система. Її основна філософія — мотивувати та розвивати людей, щоб вони могли швидко виявляти й вирішувати проблеми та створювати культуру постійного вдосконалення. Цей підхід виходить за межі власних стін компанії і поширюється на її постачальників.

Постачальники повідомляють, що їхні стосунки з Toyota відрізняються від стосунків з іншими клієнтами. Такі стосунки особливо цінуються в моменти, коли виникають проблеми. Це пояснює, чому компанія пережила збої в ланцюзі поставок за останні кілька років краще, ніж інші. При цьому компанія продовжує вчитися та розвиватися.

Як і будь-яка культура, культура Toyota глибоко вкорінена в цінностях. Це означає, що якщо ви справді хочете отримати переваги операційної системи компанії, недостатньо скопіювати лише такі інструменти, як Lean і Just In Time. Ви повинні почати з цінностей і переконань.

Автор: Віллі К. Ши — професор практики управління бізнесом у Гарвардській школі бізнесу Роберта та Джейн Сізік.

Поділитися: