Телефонуйте нам: +38 (095)304-84-04 +38 (067)508-44-61
ru_RUuk
Статьи 20.07.2014

Мотивація внутрішня та зовнішня


Внутрішнє задоволення передбачає, що виконання роботи саме собою є винагородою. Тому для таких видів діяльності не потрібно додаткової мотивації. Однак стимулювання зовнішньою винагородою людини, яка діє під впливом внутрішньої мотивації, призводить до того, що вона стає менш вмотивованою. Якщо не підтримувати на високому рівні зростаючі вимоги до зовнішнього мотиватора (наприклад, збільшувати заробітну плату), людина починає проявляти менше ентузіазму в роботі.

Виконання деяких видів робіт і деяких завдань саме собою приносить задоволення. За своєю природою вони є цікавими і приємними для певних людей. Такі види діяльності можуть приносити задоволення з різних причин, які залежать від індивідуальних уподобань, схильностей і прагнень.

Внутрішнє задоволення передбачає, що виконання роботи саме собою є винагородою. Тому для таких видів діяльності не потрібно додаткової винагороди та контролю за їх виконанням.

Розглянемо приклад з університетським професором, який вдома пише звіт про проведене дослідження. Протягом трьох днів у маленькому парку поблизу його кабінету надзвичайно шумно грали місцеві діти. Їх гучний, неконтрольований і непередбачуваний галас дуже заважав професору. Що йому слід було зробити у такій ситуації? 1. Ввічливо попросити дітей грати тихіше або в іншому місці? 2. Викликати поліцію або батьків? 3. Погрожувати їм силою, якщо вони не вгамуються? 4. Все вищевказане у тому ж порядку?

Мудрий професор не зробив нічого з вищезгаданого. Як і кожен, чия робота залежіть від внутрішньої мотивації, наш учений друг застосував інший принцип. Він вийшов до дітей і сказав, що отримав велике задоволення, насолоджуючись весь цей час звуком їхнього сміху і захоплюючим видовищем їх ігор. Насправді він настільки захоплений ними, що готовий заплатити їм за продовження. Він пообіцяв платити кожному по одному фунту в день, якщо вони будуть продовжувати робити все, як і раніше.

Діти були, звісно, здивовані, але зраділи. Протягом двох днів професор з видимим задоволенням роздавав гроші учасникам гри. Але на третій день він пояснив, що через проблеми з готівкою він може давати тільки по 50 пенсів кожному. Наступного дня він заявив, що готівкові гроші закінчуються, і дав кожному всього по 10 пенсів. Як і слід було очікувати, діти висловили невдоволення і відмовилися продовжувати. Вони всі з обуренням пішли, обіцяючи ніколи більше не грати в парку. Домігшись свого, професор повернувся до свого дослідження, насолоджуючись тишею.

Цей приклад ілюструє таку ситуацію: якщо людина із задоволенням виконує якесь завдання, але додатково отримує матеріальну винагороду (зазвичай гроші), ця винагорода повинна у даному випадку обов’язково зростати, щоб підтримувати задоволеність. Таким чином, маємо парадоксальну ситуацію: стимулювання зовнішньою винагородою людини, яка діє під впливом внутрішньої мотивації, призводить до того, що вона стає менш вмотивованою, оскільки змінюється характер мотивації. Якщо менеджер не може підтримувати на високому рівні зростаючі вимоги до зовнішнього мотиватора (тобто постійно збільшувати заробітну плату), людина зазвичай починає проявляти менше ентузіазму в роботі.

Використовувати підкріплення – тобто платити людям, коли завдання цікаве саме по собі, – контрпродуктивно. Іншими словами, внутрішня мотивація послаблюється зовнішніми винагородами. Однак Десі та Райан (Deci and Ryan, 1985) продемонстрували, що підкріплення діяльності, яка постійно покращується, стає цікавішою не викликало втрати або зростання внутрішнього інтересу. Ейзенбергер наводить аргументи на підтримку думки, що будь-яка робота чи завдання являють собою поєднання мотивів, які викликають внутрішній і зовнішній інтерес, а також рівні труднощів.

Навіть якщо учень вважає навчальний предмет цікавим, хороше розуміння цього предмета вимагає вивчення деяких тем, які можуть здатися нудними і надлишковими, так само як і інших тем, які хоч і цікаві, але є надзвичайно важкими для засвоєння. Підвищуючи цінність вторинної винагороди докладених зусиль можна сприяти вибору учнями складніших навчальних завдань і прояву наполегливості у їх вирішенні. Підримання докладених зусиль під час виконання нудних, монотонних завдань може навіть використовуватися для підвищення завзятості у вирішенні наступних завдань, які цікаві за своєю природою. Так, наприклад, діти допідліткового віку, яких заохочували за точність виконання монотонного завдання на вимову, згодом демонстрували більшу точність у своїх малюнках і переказах, ніж ті, кого заохочували просто за виконання завдання на вимову. Ці результати доводять евристичну цінність поняття вторинного підкріплення для теорії працьовитості як генералізованого властивості особистості.

Одні види діяльності є винагородою, бо задовольняють допитливість, інші – тому що викликають підвищення рівня збудження. Десі (Deci, 1980) висловив припущення, що внутрішня мотивація посилюється усвідомленням власної майстерності та компетентності у результаті використання в діяльності спеціальних навичок, а також почуттями контролю і самовизначення, пов’язаними з можливістю самостійно обирати спосіб виконання роботи. Обидва чинники, як було доведено дослідженнями, підвищують мотивацію. Крім того факту, що людям подобається виконувати кваліфіковану роботу, дослідження показують, що люди часто отримують задоволення від різних видів дозвілля (наприклад від занять танцями, музикою або плаванням), хоча вони отримують більше задоволення, якщо досягають у них певних успіхів.

Хекман та Олдем (Hackman and Oldham, 1980) запропонували п’ять характеристик роботи, які слід враховувати як мотивуючі фактори її якісного виконання:

1. різноманітність застосованих навичок;

2. різноманітність завдань;

3. важливість завдання;

4. автономія;

5. знання результатів.

Вони також припустили, що ефект цих характеристик буде помітнішим у осіб з більш «сильною потребою зростання», тобто у тих, хто отримує задоволення від цікавої та відповідальної роботи. Ця теорія успішно передбачає задоволеність роботою, проте результати досліджень мотивації виявилися менш однозначними.

Експерименти з дітьми показали, що зовнішня винагорода дій, які діти хотіли виконувати і без цього, призводила до зниження внутрішньої мотивації. Однак більш пізні дослідження, у яких брали участь дорослі робітники, показали, що оплата або інша зовнішня винагорода можуть підвищити внутрішню мотивацію, наприклад, якщо зовнішня винагорода виступає як визнання особистої компетентності (Kanfer, 1990).

Ще одне джерело внутрішньої мотивації – трудова етика. Прихильники цієї системи поглядів отримують задоволення безпосередньо від самої роботи, і в безлічі експериментів було встановлено, що вони ретельніше виконують лабораторні завдання і покращують їх виконання після отримання негативного зворотного зв’язку. У реальних умовах роботи вони допускають менше прогулів, більш віддані організації. Трудоголізм може розглядатися як крайній випадок трудової етики. Трудоголіки весь час працюють, як правило, не мають ні дозвілля, ні відпусток і отримують від роботи дуже велике задоволення. Проте не лише трудоголіки насолоджуються своєю роботою з неекономічних причин. Ті, хто виходить на пенсію, кажуть, що їм не вистачає не тільки роботи, їм не вистачає їхніх товаришів по роботі.

Значну роль у роботі відіграє мотивація здобутками. У цілому ряді досліджень встановлено, що люди з високими показниками потреб досягнень роблять більш успішну кар’єру, публікують більше друкованих робіт і т. д. Мотивація досягненнями виявилася найбільш значущою для просування по службі та успіху підприємців, менеджерів у маленьких фірмах і тих, хто займається збутом (McClelland, 1987). Просування по службі та інші аспекти успіху особливо важливі для менеджерів, а також для людей будь-якої професії, яка передбачає кар’єрний ріст. Численні дослідження показують, що менеджери дуже зацікавлені в успіху і сильно засмучуються, коли не досягають його. Герцберг із співавторами (Herzberg et al., 1959) встановили, що досвід визнання здобутків і досягнень для менеджерів виявився найсильнішим джерелом задоволення і позитивних емоцій. Близький підхід до розуміння досягнень на роботі пов’язаний із запропонованою Міхалі Ксізентміхалі концепцією «припливу» або «потоку» («flow») – глибокого стану задоволення, яке досягається у тих випадках, коли появу важкого завдання людина зустрічає у всеозброєнні достатніх для її вирішення навичок; було встановлено, що «приплив» частіше переживається на роботі, ніж на дозвіллі.

Зобов’язання перед організацією – це ще одне джерело трудової мотивації і головний фактор низької плинності кадрів і прогулів. Вони сильніші для тих, хто задоволений своєю заробітною платою (Cohen and Gattiker, 1994), а також для тих, хто має фінансовий інтерес у фірмі або бере участь в інвестиційних або пенсійних програмах організації Однак бувають також і нефінансові причини зобов’язань перед організацією: зокрема великий стаж роботи в даній організації, участь у прийнятті рішень, а також відповідальність за роботу організації (Argyle, 1987).

Автор: Адріан Ферн (Adrian Furnham), професор психології Університетського коледжу Лондона (University College London). Матеріал публікується у скороченому перекладі з англійської.

Джерело: «Елітаріум» Центр дистанційної освіти

Поділитися:
Позначки
Платформа для онлайн навчання

Отримайте доступ до сучасної онлайн платформи (LMS) та організуйте для своїх співробітників доступ до онлайн курсів, онлайн тестів та отримуйте звіти про перебіг навчання.

Розробка онлайн тренінгів

Кожний тренінг ми можемо перетворити в електронний навчальний курс індивідуально для Вашої компанії. Дізнайтеся більше про онлайн навчання.