Телефонуйте нам: +38 (095)304-84-04 +38 (067)508-44-61
ru_RUuk
Статьи 24.07.2015

Лідерство п’ятого рівня, або Ніколи не здавайтеся


Автор бестселерів в області управління «Від хорошого до великого», «Побудовані навічно», «Як гинуть великі» Джим Коллінз (Jim Collins) показує, якими якостями повинні володіти великі лідери і великі компанії.

Гарне – ворог великого. Нам завжди було цікаво зрозуміти, що принципово відрізняє велике від хорошого, виняткове від посереднього. У своїй попередній роботі «Від хорошого до великого» ми вивчали компанії, що зробили стрибок від середніх показників до виключних на відміну від інших фірм, що знаходяться в подібних обставинах, але не вчинили цього стрибка. Ми задалися питанням, чому так відбувається?

Якщо хтось робить стрибок до великих результатів, а хтось ні, і обидві компанії знаходяться в однакових умовах, відповідь не може повністю пояснюватися умовами. Адже значною мірою велич – це питання вибору і дисципліни.

Потім ми звернулися до іншої сторони медалі. Замість того щоб вивчати, як компанії стають великими, ми хотіли побачити, як великі підприємства збиваються з шляху і руйнуються. Мене сильно зацікавило дане питання на кшталт того, як затягує вивчення катастрофи поїздів. Я спостерігав, як деякі досліджувані нами великі компанії спочатку ставали хорошими, а потім, перебуваючи на рівні посередніх, переходили на рівень поганих, неспроможних, безнадійних. І я зрозумів: якщо це могло трапитися з ними, то може трапитися з ким завгодно. Жодна компанія або церква, або країна, або суспільство, або просто людина не убезпечений від цього. Багато хто може впасти, однак не всі. Вивчаючи дане питання, ми побачили, як великі падають, проходячи певні стадії.

Хочу зробити вступ, розповівши одну особисту історію, щоб підкреслити свою ідею. У серпні 2002 року я з дружиною (цього року ми святкуємо тридцяту річницю з дня весілля, і я вважаю це тільки гарним початком, якщо врахувати, що ми побралися через чотири дні після нашого першого побачення, я без сорому можу сказати: у мене неймовірно затяжний роман з Джоан) якось бігли до гори під назвою Електрик-Пасс за містом Аспен, яка підноситься на 4 тис. м. Те, що ми з Джоан, чемпіонкою з марафону, бігаємо разом, – не зовсім правильний спосіб. Я біжу – вона чекає. І ось ми біжимо.

Я вибіг з лісу і плавно капітулював – перейшов на ходьбу. Потім побачив її далеко попереду високо над деревами, що бігла по серпантину до вершини гори в яскраво-червоному светрі. Через два місяці їй поставили діагноз, який призвів до двох мастектомій. Ми все це жахливо пережили. З тих пір минуло вісім років, і її здоров’я в порядку. Мені здається, у нас немає реального приводу хвилюватися, але цей образ зберігся в моєму розумі. Адже якщо задуматися: вона – ідеальна картина здоров’я і сили – біжить у своєму яскраво-червоному светрі по серпантину гори Електрик-Пасс, але всередині вже була хвора. Тоді я став думати, може, соціальний занепад чи занепад в організації – щось подібне, що може боліти всередині, але при цьому виглядати сильним зовні. Можливо, це щось таке, що важко визначити на ранній стадії, але набагато легше лікувати, і разом з тим легко визначити пізніше, але складніше вилікувати. Тому вже краще зрозуміти дещо з приводу даного процесу.

Отже, ми подивилися і почали вивчати упалі підприємства, притому що інші за тих же обставин вистояли. Ми виявили п’ять стадій занепаду, які і будуть формувати основу нашої бесіди. Я розповім про протилежності кожній з цих стадій.

Ось коротко ці п’ять стадій:

  • гординя, зароджена успіхом;
  • неконтрольована гонитва за ще більшим;
  • заперечення ризику і небезпеки;
  • боротьба за порятунок;
  • капітуляція.

Можливо, ви помітили дещо цікаве на зазначеному нижче малюнку.

Лідерство п'ятого рівня, або Ніколи не здавайтеся

Ви не побачили самого падіння аж до четвертої стадії, тобто проходите перші три стадії падіння і як і раніше виглядаєте здоровим і сильним зовні. Це повинно вас налякати. Тут є один дуже важливий момент. Аналогія з хворобою може допомогти, але в одному вона концептуально неправильна. Виявляється, що ці етапи, за великим рахунком, викликані самою компанією. На відміну від захворювання занепад в організації більше пов’язаний з тим, що ви самі завдаєте собі, ніж з тим, що з вами просто відбувається.

Стадія перша: Зарозумілість, породженна успіхом

Не сам успіх веде до провалу, а те, що великий класик, професор Джейруфо Сфірс, називає гординею, крайньою зарозумілістю, що заподіює страждання невинним. Хіба це не прекрасний опис?

Крайня зарозумілість, зневага до свого основного обов’язку, зневагу до покликання свого життя, нездатність відродити це з такою пристрастю, з якою ми тільки починали. Крайня зарозумілість в тому, щоб вважати, що наш успіх, якщо нам пощастило його досягти, хоча б частково залежить від нашої удачі чи благословень, а не повністю є нашою особистою заслугою. Крайня зарозумілість в тому, щоб вірити, що тільки через те, що наші наміри благі і мета достойна, всі наші рішення теж повинні бути правильними. Погані рішення, прийняті з хорошими намірами, все одно залишаються поганими.

І протилежність гордині починається з того, що є наріжним каменем – з лідерства. Але мова йде про особливе лідерство, яке ми побачили в нашій попередній роботі. Дозвольте мені розповісти вам про трьох зовні різних лідерів. Всі вони лідери в бізнесі, і зіграють нам хорошу службу для нашого розуміння.

Перший з них чудова людина на ім’я Дарвін Сміт, який зробив хорошу компанію Kimberly-Clark великою. Він був людиною, який обходив харизму стороною. За його власним описом, він був ексцентричним, непривабливим на вигляд хлопцем, носив химерні окуляри в чорній оправі, не водив ні з ким дружбу і не не дозволяв собі панібратства.

У його розумінні хорошим місцем для роздумів був екскаватор на його фермі у Вісконсині, в який він сідав, збирав камені в одному кінці ферми, завантажував їх і перевозив в інший кінець. Цей хлопець був дивним, рішучим і самодостатнім, може, навіть інтровертом. Ставши одним з найбільших директорів підприємств усіх часів, Сміт прийняв одне з найбільш відчайдушних рішень, які коли-небудь приймав президент компанії: продати заводи з багатовіковою історією корпорації і увійти в нову сферу – побудувати споживчий бізнес. Він сказав: «Я всього лише намагався відповідати вимогам цієї посади».

Другий лідер – Енн Малкахі, яка врятувала Xerox від цілковитої катастрофи. Компанії загрожувало застосування санкцій, обумовлених 11-й главою «Кодексу про банкрутство», – повне знищення. Вона не очікувала стати президентом компанії, так як була зовсім іншою. Енн дуже приємна в спілкуванні. Я бачив її в «Радіо сіті Мьюзік Хол», де 5 тис. осіб не зводили з неї очей, вкриваючись гусячою шкірою, вітаючи бурхливими оваціями, сльозами, з тупотом і натхненням. Вона завоювала місце одного з найвидатніших президентів компанії за останні кілька десятиліть. За її словами, це стало для неї цілковитим сюрпризом. Енн ніколи не прагнула до цієї посади: «Я випадково стала президентом, але, звичайно ж, результати були невипадкові». Вони діяли з почуття відповідальності за порятунок компанії, чого б це не коштувало.

Отже, у нас є одна компанія, що стала з хорошої великою завдяки не харизматичному і ексцентричному Дарвіну Сміту. Є також практично погублена компанія Xerox, яку врятувала приваблива Енн Малкахі, і тепер буде щось зовсім дивне. На сцену виходить Херб Келлехер з компанії Southwest Airlines. Цей хлопець просто ненормальний. Дивно, але одне відхилення від стандарту (або може два) зробило Southwest Airlines підприємством – прикладом найбільшої історії успіху в одній з найважчих галузей промисловості за останні 50 років. Ця людина, що зіткнулася з конфліктом щодо товарного знака, не вирішує його в суді, незважаючи на те що сам адвокат. Він орендує стадіон, де повно людей з помпонами кричать і тупають ногами, а Херб в’їжджає туди на мотоциклі і вирішує конфлікт щодо торгової марки з президентом іншої компанії в змаганні з армрестлінгу. Просто ненормально. Мені весь час приходять на думку слова письменника Хантера С. sssТомпсона: «Коли обставини стають дивними, дивні стають президентами». При цьому я вважаю, що Херб Келлехер помер би за компанію та її співробітників.

Що ж спільного в цих трьох абсолютно різних лідерів? Те, що справа не в них. Вони ніколи не здаються, будучи лідерами п’ятого рівня, лідерами, про які ми говорили в дослідженні «Від хорошого до великого» (якщо ви його читали). Ми не хотіли знайти відповідь у лідерстві, не намагалися шукати найкоротший шлях – ось великий лідер, великі результати. Ми вважали це банальним. Тому я завжди закликаю дослідницьку команду: давайте будемо скрупульозними, знайдемо щось, крім лідерства, тому що, очевидно, це абсолютно неточна відповідь. А одного разу всі члени команди взялися за руки і сказали: «Джим, ви не праві – лідери важливі». На що в свою чергу я відповів: «Як ви поясните, що в компаніях, які ми порівнюємо, теж є лідери, але вони не стали великими. Лідерство не має значення, тому що в обох компаніях є лідери. Давайте повернемося до роботи і зробимо щось корисне».

Вони ще міцніше взялися за руки і сказали: «Джим, ви не бачите, що лідери, які зробили компанії великими, були іншими? Вони були зліплені з іншого тіста ». Відповідь полягає не в наявності або відсутності лідерства, а у лідерах п’ятого рівня в порівнянні з лідерами четвертого рівня.

Проводячи дослідження, емпірично можна було припустити (а ми вивчали 7 тис. років загальної корпоративної історії), що ви побачите видатних людей, харизматичні особистості, найбільшу силу. Але все це було до тих пір, поки ми не познайомилися з Дарвіном Смітом. Ми виявили, що характерною особливістю, що відрізняє лідерів п’ятого і четвертого рівнів, була смиренність. Я просто не можу передати, наскільки це було дивно. Може, когось іншого це не здивувало б, але мене щиро вразило. Адже все грунтується на даних – до слова, я фанат емпіричних даних і вечорами вирішую задачі з теорії ймовірності, щоб заснути. Ми знайшли шляхом доказів, що відмінною особливістю найбільших лідерів була їх смиренність.

Це смиренність зовсім особливого виду, воно не м’яке, а абсолютна гаряча пристрасть робити все можливе, чого б це не коштувало, як би боляче не було, заради своєї компанії або справи, або цінності. Саме така комбінація смирення і волі необхідна для лідерів п’ятого рівня. Без цього ми наражаємося на небезпеку впасти в гординю.

Стадія друга: Неконтрольована гонитва за ще більшим

Гординя, зароджена успіхом, призводить до таких думок: «Боже, ми можемо зробити ще стільки всього, тому що ми такі молодці».

Підприємства і компанії потрапляють у неприємності через те, що стають самовдоволеними, відмовляються змінюватися, робити щось нове, захоплююче, інноваційне. Вони просто зупиняються і опиняються в глухому куті. Я хочу висловитися про це ясно: роблячи так, ви падаєте, але це не те, як падають великі. Занадто великі зусилля, швидке зростання, велика експансія, багато пригод, занадто багато всього, щоб виконувати свою роботу чудово. Неконтрольована гонитва за великим – ось що підкошує великих.

Однак, як дізнатися, чи не беретеся ви за надто багато чого? Існує безліч потенційних сфер, визначені місця великих ставок і ризиків, на які ви можете піти і які можуть зруйнувати вашу основоположну структуру капіталу і піддати ризику всю компанію або бренд. Найбільш істотна ознака – порушення закону Паккарда. Даний закон говорить: якщо ви дозволяєте зростанню перевищити свою можливість мати на ключових посадах достатньо підходящих, фантастичних людей, які керують цим зростанням, ви падаєте. Тому найголовніше тут – завжди контролювати зростання, досягнення, задаючись питанням: а чи всі наші ключові посади зайняті фантастичними людьми? І якщо відповідь на це питання “ні”, то ми повинні обмежувати зростання, поки не знайдемо їх. Пам’ятайте урок з книги «Від хорошого до великого»? Найбільші лідери не дають бачення спочатку, щоб потім мотивувати людей до нього йти. Вони спершу збирають у автобусі всіх відповідних людей, заповнюють ними ключові місця, потім думають про те, куди направити цей транспорт.

Стадія третя: Заперечення ризику і небезпеки

Гординя, зароджена успіхом, веде до неконтрольованої гонитви за ще більшим. Ви у розпалі своїх великих пригод, але тут починають з’являтися попереджувальні знаки – якісь елементи, інформація, що повідомляє вам про те, що не все так прекрасно в цьому світі, що є речі, на які необхідно звернути увагу, що ми втрачаємо своїх людей або що якісь показники падають. Ми також чуємо відгуки, які нам не дуже подобаються. Але критичним моментом є той, коли ми це заперечуємо. Коли культура заперечення бере вгору, ми опиняємося на третьому етапі – заперечення ризику і небезпеки. Найнебезпечніше тут те, що все це результат впливу першій стадії – гордині і другий – неконтрольованої погоні за великим. Але зовні все виглядає відмінно, тому вам так легко і просто все заперечувати.

Є один урок, який ми винесли з свого дослідження. Його мені дав адмірал Джим Стокдейл, ім’ям якого ми і назвали даний парадокс. Він був найстаршим за званням військовополоненим у в’язниці «Ханой Хілтон». Його поранили в 1967 році і він пробув в ув’язненні до 1974-го, де піддавався тортурам більше 20 разів. Мені випала найбільша честь познайомитися з ним. Готуючись до зустрічі, я прочитав його книгу «У любові і на війні», яку він написав разом з дружиною про час, проведений у таборі. Читаючи книгу, я впав у депресію, адже тут були вельми неприємні моменти, наприклад, коли наглядачі могли у будь-який момент вигнати його з камери і катувати. Він не мав уявлення, чи вийде коли-небудь на волю. На ньому лежав тягар відповідальності, і він не знав, чи побачить коли-небудь свою дружину і дітей. І раптом я зрозумів, що засмучуюсь, читаючи про це, хоча мені відомий кінець історії. Знаю, що він вийшов звідти, повернувся до сім’ї, і що ми будемо з ним обідати на території Стенфорда у понеділок. «Адмірал Стокдейл, – запитав я у нього, – як вам вдалося не зламатися, не впасти в депресію, перебуваючи там і не знаючи кінця цієї історії?» Він відповів: «Я не впав у депресію, Джим, бо жодного разу не похитнувся у своїй вірі. Не тільки в тому, що вийду звідти, але і що перебуваю там – це визначальна подія у моєму житті. Дивлячись у минуле, я знаю, що ні на що б це не проміняв».

Ми довго йшли мовчки, його ноги виглядали недобре, тому що вони так і не відновилися після тортур. Я знову звернувся до нього: «Адмірал Стокдейл, а хто не впорався з усім цим, які вони, чим відрізняються від вас?». Він відповів: «О, це – оптимісти». Я здивувався. А він продовжив: «Так, я бачу, що ви у подиві. Саме оптимісти. Я не був оптимістом. А вони завжди говорили, що ми вийдемо звідси ще до Різдва. Різдво наступало і проходило. Вони потім казали, що ми вийдемо до наступного Різдва. І це Різдво теж проходило. І вони вмирали з розбитим серцем».

Саме тоді адмірал Стокдейл взяв мене за плечі і сказав: «Ви повинні засвоїти те, що засвоїв і я: ніколи не можна плутати віру і факти. Віру у те, що ми переможемо, і факт того, що ми не вийдемо звідси до Різдва. І ніколи не здаватися».

Цієї здатності поєднувати ці два поняття – віру і факти – і навчив мене адмірал Стокдейл. А у дослідженні ми побачили в усіх великих командах, які вчинили стрибок, те, що вони поєднували в собі обидві сторони парадоксу Стокдейл.

Стадія четверта: Боротьба за порятунок

Я маю на увазі не те, про що ви могли подумати. Гру закінчено. Ризик, який ви заперечували, небезпека, яку ви заперечували, кидає вас на край загибелі, і ви падаєте. Ви і ніхто інший у світі не може цього більше заперечувати. Що ж ми побачили у компаніях, що впали на даному етапі? Вони намагалися вхопитися за останню соломинку: «Нам потрібно придумати зовсім нове бачення, розробити нову модель цієї видатної інновації. Тільки якесь мега поглинання або який-небудь гігантський миттєвий радикальний революційний прорив зможе змінити ситуацію. Або, може бути, якийсь харизматичний лідер впаде до нас з неба і врятує положення».

У 90% випадків президенти компаній, що стали великими, були з числа співробітників. Дві з трьох компаній шукали порятунок ззовні, і їм не вдалося стати великими. Насправді все набагато простіше.

Велич ніколи не буває відокремленою подією. Це не якесь один раз прийняте вірне рішення чи якийсь один прорив. Це наростаючий процес. Це те, що ми назвали у книзі «Від хорошого до великого» ефектом штурвала. Коли ви починаєте його правильно крутити, і коли докладете максимум зусиль, зі скрипом зробите один гігантський повільний поворот і після цього не будете зупинятися. Вам потрібні дисципліновані люди, занурені у дисципліновані думки, що починають дисципліновані дії відповідно до того, до чого ви прагнете, з вашими цінностями, з тим, у чому ви кращі, з вашими ресурсами, – тоді ваш штурвал ще раз клацне, і ви продовжите крутити його правильно. І ось ви робите чотири повороти, потім 8, 16, 32, 100, тисячу, 100 тисяч і мільйон, і ваш величезний штурвал також. Це штурвал лідерства, який стає на 5-10% ефективніше з кожним роком. Будучи фанатом даних, я дістав свій калькулятор. Це робить вас у 6,72 кращим за 20 років. Тільки уявіть, що ви прокинулися у шість разів кращим лідером. У шість разів! Тому що ви продовжували крутити штурвал – 10%, 10%, ще 10%, краще, краще, краще. По-іншому просто не буває.

Стадія п’ята: Капітуляція

Я не буду багато говорити про п’яту стадію. До речі, можна дійти до кінця четвертої і повернутися, ставши великою компанією, таке бувало. А п’ята стадія – це кінець. Ви здаєтеся, розтратили весь свій культурний і фінансовий капітал. Можливо, ви вже погубили свою репутацію, у вас немає варіантів і можливостей, всі шляхи для вас закриті і гра закінчена, але я хочу поговорити з вами про повну протилежність п’ятій стадії.

У 1989 році ми з моїм наставником і колегою Джеррі Порросом зробили вибірку компаній для книги «Побудовані навічно». Вибрали 18 організацій за допомогою великої групи директорів і стали називати їх компаніями мрії, безсмертними, великими. І що найдивовижніше, минулого року я побачив, що всі ці 18 компаній досі залишаються видатними, наприклад, Johnson & Johnson, P & G, 3М, Disney.

У нашому дослідженні ми виявили, що довговічні і великі компанії керуються якимись цілями, крім грошей і успіху. Будь це Apple на чолі зі Стівом Джобсом з його пристрастю, яку він ніс з перших днів компанії: «Я будую велосипеди для розуму, які розширюють можливості індивідуальної творчості». Або перші дні компанії Sony, коли в 1945 році в розбомбленій будівлі у Токіо було заявлено: «Ми створимо компанію, яка змінить імідж японських товарів як товарів низької якості і підніме японську національну культуру». Їх було всього четверо, у них ще не було товару.

Мені подобається сміливість деяких особистостей. І ця мета вкорінена у їх глибинних цінностях. Ми побачили, що найбільші і найбільш стійкі підприємства не думають про прибуток як пріоритет. Так, вони думають про модель свого бізнесу, біржової вартості, безперечно, але понад усе для них стоять глибинні цінності, що не підлягають компромісам.

Скот Фіцджеральд якось сказав, що тестом на першокласний інтелект є здатність тримати в голові дві протилежні ідеї і при цьому зберігати здатність функціонувати. І всі великі лідери, яких ми вивчали, прекрасні оратори. Якщо ви запитаєте їх: «Вся справа в смиренності або у глибоких амбіціях за спільну справу?», Вони дадуть відповідь: «У тому й іншому». Вся справа у здатності дивитися в обличчя фактам або у здатності зберігати віру? Вони дадуть відповідь, що і у тому і в іншому. Вся справа в прихильності своїм цінностям або в умінні реагувати на зміни? І у тому і в іншому.

І особисто я, будучи людиною, яка вчиться на прикладах історії, вірю, що в цьому криється секрет будь-якої великої системи людей. Це та суть, якої потрібно чітко дотримуватися, і вона не повинна залежати від того, що відбувається у світі. Нам треба робити так, щоб ці істини були очевидними. Разом з тим нам необхідно переживати прогрес, зміни та еволюцію, досягати великих небезпечних і сміливих цілей. І хоча ми повинні говорити: «У мене є ці безперечні істини», у нас також повинна бути і мрія.

Можливо, прийшов час поставити собі більшу, небезпечну, сміливу мету, яка буде пов’язана з вашим призначенням і посилить ваші думки про те, що головна робота попереду.

Джерело: management.com.ua 

Поділитися:
Позначки
Платформа для онлайн навчання

Отримайте доступ до сучасної онлайн платформи (LMS) та організуйте для своїх співробітників доступ до онлайн курсів, онлайн тестів та отримуйте звіти про перебіг навчання.

Розробка онлайн тренінгів

Кожний тренінг ми можемо перетворити в електронний навчальний курс індивідуально для Вашої компанії. Дізнайтеся більше про онлайн навчання.