Телефонуйте нам: +38 (095)304-84-04 +38 (067)508-44-61
ru_RUuk

Менеджер з продажу – «зірка». Що з ним робити?


На кожному курсі для керівників відділів продажів (тут «в кожному” не з сумним зітханням промовлене голослівне твердження, а дійсно «в кожному») вимушено або за волею випадку, разом з керівниками ми обговорюємо болючу тему: «А що мені робити з менеджером по продажу – «зіркою»? Під «зіркою» зазвичай розуміється менеджер відділу продажів, у якого в руках зосереджена серйозна клієнтська база, ним обслуговуються основні клієнти, і, відповідно, на «зірці» зав’язаний дуже вагомий обсяг відвантажень.

І все б було добре, але такий менеджер з часом починає «зіркувати». Основні симптоми – регулярний опір нововведенням, бунти, запізнення, відсутність без причини (нібито у клієнта був), прикрите, а іноді й не прикрите хамство, поганий і руйнівний вплив на колектив, саботаж виконання доручень керівника під приводом того, що я знаю сам, як краще, а ви тільки заважаєте працювати. У різних компаніях «зірковість» виражається по-своєму, проте тренд поведінки – загальний.

І що з ним робити накажете?

Перш ніж з «зіркою» щось робити, давайте відповімо на запитання,чи «зірка» перед нами. Якщо спробувати класифікувати «зірок», то можна, наприклад, уявити чотири квадранти, залежно від досвіду і прикладених зусиль для досягнення наявного у них зараз високого обсягу продажів, кількості та статусності клієнтів.

1. «Старпер»

Зірку, що має великий досвід роботи, але при цьому докладає багато зусиль у своїй роботі, часто називають «динозавром». Я називаю star першої величини скорочено «Старпер».

Така «зірка» часто формується в компанії в результаті того, що просто пережила своїх колег з відділу, які або пішли, або яких попросили піти. Довша присутність у стінах фірми, ніж нинішні колеги, дозволяє «старперу» «пропилососити» найкращих, з точки зору витягнутої з них зарплати, клієнтів і працювати з ними, час від часу приростаючи ключовими клієнтами знову звільнених колег.

Позиція керівництва, що передає «старперу» найкращих клієнтів, в якийсь момент втрачає всяку логіку і доходить до того, що «а кому ж ще їх передавати?». Він же найдосвідченіший. Давайте будемо чесні щодо досвіду «старпера». Маючи досвід роботи в компанії, наприклад, шість років, це часто не шість років набутого досвіду, а досвід роботи в один рік, повторений шість разів. На етапі придбання клієнтської бази такий менеджер розвивався, удосконалювався і продавав. Почавши обростати клієнтською базою, він навички продажів почав поступово втрачати, перетворюючись з продавця у відвантажувача. Не маючи часу, а насамперед, бажання розвивати свою клієнтську базу, такий менеджер трясеться над наявними клієнтами, потурає у будь-яких примхах, дає будь-які знижки, які попросять, роздає відстрочки за просто так. Подібну свою поведінку виправдовує жахливою ситуацією на ринку і немислимими активностями конкурентів. Єдина мотивація «старперів» – збереження свого стабільного існування і свого становища в компанії. Будь-які потуги компанії з розвитку клієнтів сприймаються «старпером» в першу чергу через призму своєї комфортної стійкості, тому саме подібні «зірки» надають максимальний опір у разі реалізації у відділі будь-яких змін і нововведень.

2. «Колода»

«Зірка», що має великий досвід і не докладає особливих зусиль для досягнення результатів – це «Колода».

Є три основні причини, як народжується така «зірка». Весь свій значний обсяг відвантажень і клієнтську базу менеджер з продажу одержує у результаті різких змін у відділі (майже всіх звільнили), або в силу особливої схильності керівника до такої людини, або в результаті загасання «зірки» «Молодець серед овець». Як правило, такий сейлз-менеджер отримує хороший клієнтський куш, не беручи участь ні досвідом, ні завзяттям в наявному результаті. Це субстанція, яка не тоне в силу різноманітних причин і працює, швидше, не завдяки, а всупереч. «Колода» – максимально коректна назва для такого типу «зірки».

Очікувати від такого менеджера успішного розвитку бізнесу з клієнтами, за яких він відповідає, наївно. Не маючи ні досвіду, ні бажання рости, така «зірка» з часом чіпляється за свою перевагу над колегами. Гірше, якщо перейметься власною унікальністю і недоторканістю, буде всіляко транслювати це оточуючим і керівництву. Стане серйозною проблемою, буде всіляко відстоювати свою некомпетентність і відсутність ініціативи, щоб утриматися на плаву. Може піти в партизани і шкодити приховано, захищаючи комфортність свого існування і внутрішню установку плисти за течією.

3. «Молодець серед овець»

Менеджер, який має поки мало досвіду, але проявляє активне прагнення в роботі, теж може стати «зіркою», придбавши важливих клієнтів й істотну суму щомісячного відвантаження. Це трапляється через наполегливість у досягненні результатів, якої не вистачало більш млявим і інертним колегам; або через відсутність у відділі гідних кандидатів на цю позицію, тому великих і важливих клієнтів передали молодому, але такому, що подає надії; або через везіння, яке неможливе без старань. Таку «зірку» можна назвати «Молодець серед овець».

Подібного менеджера керівник повинен ростити і розвивати, обов’язково відстежуючи, щоб він не перетворився на «Колоду», втрачаючи ініціативу і не набуваючи досвіду. Також потрібно контролювати, щоб, підвищуючи професіоналізм, така зірка не мутувала в «старпера», наростивши клієнтську базу і відвантаження, але розгубивши бажання працювати.

Описані вище типажі повною мірою «зіркою» назвати важко. Це або «недозірки», як у випадку з «Молодцем серед овець», або зовсім не «зірка» – у випадку з «Колодою» і «Старпером».

Проблема існування таких «зірок» для компанії полягає навіть не стільки в тому, що вони поступово починають «зіркувати». Головний збиток компанії завдає непрофесіоналізм таких працівників, невміння або небажання розвивати своїх клієнтів, а також головне завдання, яке вони вирішують у компанії – робота на збереження свого становища, але не прибутковість бізнесу. Іноді «зірка» завдає компанії серйозних збитків за рахунок того, що зосередила найбільших клієнтів у своїх руках.

Наприклад, «зірка» має план продажів 5 млн, при тому, що його колеги – не більше 2 млн. З планом продажів «зірка» більш-менш справляється, при цьому відвантажує ключових клієнтів, план з місяця в місяць потихеньку збільшується. У подібному випадку до «зірки» ставлення стійко хороше, на нього прийнято рівнятися і всіляко вихваляти. До «зірки» не виникає зайвих вимог – адже у неї найбільша сума відвантаження, а значить більше всіх роботи і складнощів.

Питання, яке повинне періодично ставити в такому випадку керівник, наскільки «зірка» дійсно працює зі своїми клієнтами. Під словом «працює» треба розуміти не «відвантажує», а «проводить дії з розвитку».

Не потрапляйте в пастку великих обсягів відвантаження. Скажімо, клієнт «Альфа» – другий по крупності клієнт компанії. Купує на 1000000 на місяць. Це, за мірками інших клієнтів, багато. З компанією «Альфа» працює «зірка» Ольга. Ольга – «зірка» першої величини, «зірковість» якої не підлягає сумніву. Ольга працює з клієнтом «Альфа» більше трьох років, все про нього знає, відвезла їм вже три корпоративних щотижневика і три корпоративних календаря. Однак, «зірковість» Ольги починає розсипатися порохом як тільки керівництво компанії починає задавати собі, а згодом і Ользі, наступні питання:

– Яка не сума відвантаження клієнту, а частка, яку ми займаємо в сумарному споживанні (або обсязі продажів, якщо мова йде про посередника) клієнта?

– Як збільшується обсяг продажів, а наша частка в обсязі споживання клієнта?

– Яка динаміка зростання клієнта на своєму ринку? Зміни наших продажів клієнту відповідають цій динаміці?

– Хто наші конкуренти в розрізі цього клієнта? Що і на які суми продають наші конкуренти даному клієнту?

– Що ми повинні зробити, щоб продавати цьому клієнтові більше своїх конкурентів? Що зробити, щоб зайняти 100% у обсязі його споживання нашого продукту?

– Які позиції з нашого асортименту клієнт ще купує не у нас? Що потрібно зробити, щоб ці позиції продавали ми?

– Які операційні витрати на клієнта, яка чистий прибуток на клієнта?

Подібні питання дозволяють абстрагуватися від величини і значущості клієнта, яку він має в компанії, і більш тверезо оцінити успіхи роботи «зірки» Ольги. Якщо відповіді на всі вищеперелічені питання стабільно хороші, ми маємо справу з «зіркою» четвертого типу.

4. «Герой»

«Зірка», володіє достатнім досвідом й активно працює зі своїми клієнтами, по праву може називатися «Герой». Таку «зірку» хоче мати кожен керівник, але важливо розуміти, що таких «зірок» потрібно ростити і мотивувати. В іншому випадку «Герой» швидко перетворюється в «старпера». Від «Героя» до «старпера» дуже короткий шлях, і небезпека його в тому, що він непомітний для оточуючих, а часом, і для самої «зірки».

«Герой» відрізняється від всіх інших видів «зірок» саме повноцінним розвитком своєї клієнтської бази і глибинним розумінням клієнтів: їх специфіки виробництва, технологій, менеджменту якості, вимог внутрішнього замовника, а не тільки співробітника відділу постачання. Якщо мова йде про посередника, «зірка» на ім’я «Герой» буде більшою мірою орієнтований не на те, щоб просто відвантажити свою продукцію клієнту, а на те, що з його продукцією відбувається у клієнта. Як менеджери або торгові представники клієнта продають його продукцію, що вони знають про переваги його продукції, що думають і говорять клієнти клієнтів, що потрібно зробити, щоб його клієнт збільшив свої продажі його продукції.

«Зірками» не народжуються, ними стають. «Зірки-Герої» – кращий актив компанії, а «Старпери» і «Колоди» – вимушеність.

Коли ми задаємося питанням, що робити з менеджером – «зіркою», спершу дайте відповідь на питання: який тип «зірки» перед нами?

Як показує статистика, у керівників рідко є складнощі з «Героями». Як тільки ми розбираємо проблемні «зірки», у дев’яти випадках з десяти – це «Колоди» і «Старпери». Можливо, краще, що ви можете зробити для себе і такий «зірки» – перерозподілити клієнтів і з «зіркою» розлучитися або перевести на інший напрямок. Незважаючи на нестямні крики, що ні з ким іншим, крім star першої величини, клієнт працювати не зможе. Зможе, і набагато результативніше.

Запалюйте «зірки». Вражаючих вам результатів!

Сергій Дубовик, Президент, голова правління, Консалтинг, Санкт-Петербург

Джерело: www.e-xecutive.ru

Поділитися:
Позначки
Платформа для онлайн навчання

Отримайте доступ до сучасної онлайн платформи (LMS) та організуйте для своїх співробітників доступ до онлайн курсів, онлайн тестів та отримуйте звіти про перебіг навчання.

Розробка онлайн тренінгів

Кожний тренінг ми можемо перетворити в електронний навчальний курс індивідуально для Вашої компанії. Дізнайтеся більше про онлайн навчання.