Телефонуйте нам: +38 (095)304-84-04 +38 (067)508-44-61
ru_RUuk
Новини 25.12.2015

Піраміда рівнів HR-аналітики


Команда консультантів Іностікс, які на регулярній основі займаються аналітикою в галузі управління персоналом, у відповідь на безліч питань з боку клієнтів створили чотирьохрівневу піраміду. На думку експертів, така піраміда повинна допомогти розібратися з важливістю HR-аналітики для компанії. Основні короткі ідеї консультантів до  Вашої уваги.

Піраміда має 4 рівня.

Піраміда рівнів HR-аналітики

1-й рівень. Рівень звітності

Відділ персоналу повинен мати хорошу “класичну” (описову, що відповідає на питання “Що сталося?)” розвинену систему звітності. Підготовка звітності повинна бути автоматизована, буквально в “один клік”. Наприклад, важливо забезпечити на даному рівні високу якість розрахунку таких параметрів як FTE, плинність кадрів, витрати на персонал, а також витрати на навчання і рекрутмент.

Характеристика 1-го рівня:

  • Описові дані / звітність.
  • Однобічний підхід – тільки дані.
  • Низьке значення звичайної звітності для всієї організації.
  • Опора на минулий досвід під час підготовки звітності.
  • Завжди в наявності інформація – “один клік миші”.
  • Високий «фактор гігієни».

2-й рівень. Вимірювання ефективності HR, оперативний рівень

Чимало HR-процесів повинні бути оцінені і виміряні. Можна нескінченно перераховувати метрики, які дозволяють оцінити ефективність. Між тим, для роботи використовувати треба всього лише декілька. Важливо вибрати працюючі метрики.

Метриками даного рівня можуть бути:

  • Час, витрачений на закриття вакансії.
  • Час, витрачений на укладення контракту.
  • Вартість найму.
  • Комплексна оцінка підбору, відбору та адаптації.
  • Оцінка якості послуг фахівців з управління персоналом (відділу).

Метрики, які оцінюють ефективність підрозділу, важливо використовувати для внутрішніх цілей – цілей оптимізації процесів в галузі управління персоналом, але ніяк не для кореляції з бізнес-показниками всієї компанії.

3-й рівень. Тактичний рівень (“погляд зсередини” по Д.Ульріху)

Прекрасно, якщо Ви оцінюєте показники на 2-му рівні. Наприклад, ефективність процесу рекрутменту, маючи уявлення скільки співбесід проводить Ваш рекрутер. Але ці метрики мало мають спільного з бізнес-діяльністю компанії.

Згадаймо слова Дейва Ульріха: “Відстеження показників ефективності діяльності HR, нікого не вразить, якщо ви не можете показати зв’язок між цими HR метриками і прибутковістю бізнесу».

Найбільш важливим на даному рівні буде вимір таких факторів, як, наприклад, здатність утримувати ключових співробітників. Вирішальне значення надається даними, що допомагає прогнозувати ризики.

Приклади вимірів:

  • скоринг ризик (прогнозування відтоку персоналу);
  • прогнозування продуктивності;
  • визначення характеристик успішного найму;
  • визначення характеристик співробітників, які покажуть низьку / високу продуктивність і т.д.

Основні риси даного рівня:

  • Передбачувальне замість опису;
  • Орієнтація на оптимізацію основних процесів;
  • Оцінюється вплив на бізнес;
  • Дані для аналізу беруть з кількох джерел;
  • Дивляться в майбутнє, а не озираються назад (див п.1)
  • Трансформації.

4-й рівень. Рівень бізнес-оптимізації, стратегічний рівень. За Д. Ульріхом, “погляд зовні”

По суті, важливо об’єднати людські ресурси і бізнес для досягнення комерційного результату. Тут можна говорити про оптимізацію бізнес-процесів всієї компанії (зовнішня точка зору), а не оптимізація HR-процесів (внутрішня точка зору).

Приклад прогнозів:

  • Зниження ризику ДТП шляхом прогнозування поведінки водіїв на основі даних стеження.
  • Скорочення простоїв виробничої лінії за рахунок кращої підготовки оператора, в т.ч. з питань безпеки.

Відмінні риси:

  • Прогнозування (Що ми можемо зробити, щоб вийшло те, що нам треба?);
  • Обов’язкова кореляція з бізнес-результатами;
  • Використання декількох джерел даних;
  • Необхідність “зламати” операційні та функціональні бар’єри – взаємодіяти активно з іншими підрозділами в рамках проектів;
  • Створювати конкурентну перевагу за рахунок оптимізації бізнес-процесів;
  • Оцінка ризиків і можливостей. Не варто забувати, що ризик – це “мова” бізнесу;
  • Оптимізація за рахунок кращого розуміння поведінки співробітників (маркетинг !!)

Перші 2 рівня – це відображення, віддзеркалення галузі фінансів: звіти, витрати, бюджети, ефективність, продуктивність. А третій і четвертий рівень – це відображення маркетингу: оптимізація через розуміння поведінки. Треба співпрацювати з фінансовими відділами компанії. У той же час не обмежуватися ними. Вони дивляться на дані з погляду облікової політики, тоді як наше завдання – прогнозувати поведінку співробітників у відношенні організаційних цілей.  Іншими словами, на першому і другому рівнях ми щільно співпрацюємо з фінансовим відділом. На двох останніх рівнях варто щільно працювати з маркетологами. Оскільки обидва напрямки – управління персоналом та маркетинг – вивчають поведінку людини. Прогнозування поведінки на основі даних – це найбільш затребуваний рівень для бізнесу. Ми можемо прогнозувати ризики, загрози та наслідки. Можливо, аналітика в галузі управління персоналом не набула великого розвитку тому, що не кожен фахівець зможе спозиціонувати аналітику як інвестиції в конкурентну перевагу. Уявити економічне обґрунтування отриманим в ході аналітики результатами вдається не всім. Можливо, саме тому робляться несміливі кроки відносно роботи з даними. Якщо це так, можна порекомендувати почати з простого пілотного проекту.

У такому випадку набувається перший аналітичний досвід, з’являється розуміння якості даних, розуміння самого напрямку та інструментів.

Еволюцію аналітичного підходу можна ще відобразити за допомогою графіка компанії

Gartner^

Еволюція аналітичного підходу

Трохи формул до скарбнички:

Обіг на людину = обіг за період / середня чисельність за період

Прогноз середньої чисельності майбутнього періоду = план з обігу майбутнього періоду / обіг на людину в схожому минулому періоді.

Індекс прибутку людського капіталу = Прибуток / FTE

Індекс вартості людського капіталу = Загальні витрати на персонал / FTE; FTE – оціночна вартість поточного акціонерного капіталу компанії за вирахуванням податків тощо. виплат; І – інвестиції; t – період)

Вартість людських ресурсів як активу компанії: S = (ФОП * Гчк + І) * t,
де
S — оціночна вартість працівника;
ФОТ — передбачувана або виплачена заробітна плата працівникам;
Гчк — гудвіл людського капіталу працівника, який розраховується: Гчк = Індекс прибутку людського капіталу + Індекс вартості людського капіталу + Коефіцієнт професійної перспективності.

Джерело: hr-industry

Поділитися:
Позначки
Платформа для онлайн навчання

Отримайте доступ до сучасної онлайн платформи (LMS) та організуйте для своїх співробітників доступ до онлайн курсів, онлайн тестів та отримуйте звіти про перебіг навчання.

Розробка онлайн тренінгів

Кожний тренінг ми можемо перетворити в електронний навчальний курс індивідуально для Вашої компанії. Дізнайтеся більше про онлайн навчання.