Телефонуйте нам: +38 (095)304-84-04 +38 (067)508-44-61
ru_RUuk

Менеджер з продажу – «зірка». Що з ним робити?


На кожному курсі для керівників відділів продажів (тут «в кожному” не з сумним зітханням промовлене голослівне твердження, а дійсно «в кожному») вимушено або за волею випадку, разом з керівниками ми обговорюємо болючу тему: «А що мені робити з менеджером по продажу – «зіркою»? Під «зіркою» зазвичай розуміється менеджер відділу продажів, у якого в руках зосереджена серйозна клієнтська база, ним обслуговуються основні клієнти, і, відповідно, на «зірці» зав’язаний дуже вагомий обсяг відвантажень.

І все б було добре, але такий менеджер з часом починає «зіркувати». Основні симптоми – регулярний опір нововведенням, бунти, запізнення, відсутність без причини (нібито у клієнта був), прикрите, а іноді й не прикрите хамство, поганий і руйнівний вплив на колектив, саботаж виконання доручень керівника під приводом того, що я знаю сам, як краще, а ви тільки заважаєте працювати. У різних компаніях «зірковість» виражається по-своєму, проте тренд поведінки – загальний.

І що з ним робити накажете?

Перш ніж з «зіркою» щось робити, давайте відповімо на запитання,чи «зірка» перед нами. Якщо спробувати класифікувати «зірок», то можна, наприклад, уявити чотири квадранти, залежно від досвіду і прикладених зусиль для досягнення наявного у них зараз високого обсягу продажів, кількості та статусності клієнтів.

1. «Старпер»

Зірку, що має великий досвід роботи, але при цьому докладає багато зусиль у своїй роботі, часто називають «динозавром». Я називаю star першої величини скорочено «Старпер».

Така «зірка» часто формується в компанії в результаті того, що просто пережила своїх колег з відділу, які або пішли, або яких попросили піти. Довша присутність у стінах фірми, ніж нинішні колеги, дозволяє «старперу» «пропилососити» найкращих, з точки зору витягнутої з них зарплати, клієнтів і працювати з ними, час від часу приростаючи ключовими клієнтами знову звільнених колег.

Позиція керівництва, що передає «старперу» найкращих клієнтів, в якийсь момент втрачає всяку логіку і доходить до того, що «а кому ж ще їх передавати?». Він же найдосвідченіший. Давайте будемо чесні щодо досвіду «старпера». Маючи досвід роботи в компанії, наприклад, шість років, це часто не шість років набутого досвіду, а досвід роботи в один рік, повторений шість разів. На етапі придбання клієнтської бази такий менеджер розвивався, удосконалювався і продавав. Почавши обростати клієнтською базою, він навички продажів почав поступово втрачати, перетворюючись з продавця у відвантажувача. Не маючи часу, а насамперед, бажання розвивати свою клієнтську базу, такий менеджер трясеться над наявними клієнтами, потурає у будь-яких примхах, дає будь-які знижки, які попросять, роздає відстрочки за просто так. Подібну свою поведінку виправдовує жахливою ситуацією на ринку і немислимими активностями конкурентів. Єдина мотивація «старперів» – збереження свого стабільного існування і свого становища в компанії. Будь-які потуги компанії з розвитку клієнтів сприймаються «старпером» в першу чергу через призму своєї комфортної стійкості, тому саме подібні «зірки» надають максимальний опір у разі реалізації у відділі будь-яких змін і нововведень.

2. «Колода»

«Зірка», що має великий досвід і не докладає особливих зусиль для досягнення результатів – це «Колода».

Є три основні причини, як народжується така «зірка». Весь свій значний обсяг відвантажень і клієнтську базу менеджер з продажу одержує у результаті різких змін у відділі (майже всіх звільнили), або в силу особливої схильності керівника до такої людини, або в результаті загасання «зірки» «Молодець серед овець». Як правило, такий сейлз-менеджер отримує хороший клієнтський куш, не беручи участь ні досвідом, ні завзяттям в наявному результаті. Це субстанція, яка не тоне в силу різноманітних причин і працює, швидше, не завдяки, а всупереч. «Колода» – максимально коректна назва для такого типу «зірки».

Очікувати від такого менеджера успішного розвитку бізнесу з клієнтами, за яких він відповідає, наївно. Не маючи ні досвіду, ні бажання рости, така «зірка» з часом чіпляється за свою перевагу над колегами. Гірше, якщо перейметься власною унікальністю і недоторканістю, буде всіляко транслювати це оточуючим і керівництву. Стане серйозною проблемою, буде всіляко відстоювати свою некомпетентність і відсутність ініціативи, щоб утриматися на плаву. Може піти в партизани і шкодити приховано, захищаючи комфортність свого існування і внутрішню установку плисти за течією.

3. «Молодець серед овець»

Менеджер, який має поки мало досвіду, але проявляє активне прагнення в роботі, теж може стати «зіркою», придбавши важливих клієнтів й істотну суму щомісячного відвантаження. Це трапляється через наполегливість у досягненні результатів, якої не вистачало більш млявим і інертним колегам; або через відсутність у відділі гідних кандидатів на цю позицію, тому великих і важливих клієнтів передали молодому, але такому, що подає надії; або через везіння, яке неможливе без старань. Таку «зірку» можна назвати «Молодець серед овець».

Подібного менеджера керівник повинен ростити і розвивати, обов’язково відстежуючи, щоб він не перетворився на «Колоду», втрачаючи ініціативу і не набуваючи досвіду. Також потрібно контролювати, щоб, підвищуючи професіоналізм, така зірка не мутувала в «старпера», наростивши клієнтську базу і відвантаження, але розгубивши бажання працювати.

Описані вище типажі повною мірою «зіркою» назвати важко. Це або «недозірки», як у випадку з «Молодцем серед овець», або зовсім не «зірка» – у випадку з «Колодою» і «Старпером».

Проблема існування таких «зірок» для компанії полягає навіть не стільки в тому, що вони поступово починають «зіркувати». Головний збиток компанії завдає непрофесіоналізм таких працівників, невміння або небажання розвивати своїх клієнтів, а також головне завдання, яке вони вирішують у компанії – робота на збереження свого становища, але не прибутковість бізнесу. Іноді «зірка» завдає компанії серйозних збитків за рахунок того, що зосередила найбільших клієнтів у своїх руках.

Наприклад, «зірка» має план продажів 5 млн, при тому, що його колеги – не більше 2 млн. З планом продажів «зірка» більш-менш справляється, при цьому відвантажує ключових клієнтів, план з місяця в місяць потихеньку збільшується. У подібному випадку до «зірки» ставлення стійко хороше, на нього прийнято рівнятися і всіляко вихваляти. До «зірки» не виникає зайвих вимог – адже у неї найбільша сума відвантаження, а значить більше всіх роботи і складнощів.

Питання, яке повинне періодично ставити в такому випадку керівник, наскільки «зірка» дійсно працює зі своїми клієнтами. Під словом «працює» треба розуміти не «відвантажує», а «проводить дії з розвитку».

Не потрапляйте в пастку великих обсягів відвантаження. Скажімо, клієнт «Альфа» – другий по крупності клієнт компанії. Купує на 1000000 на місяць. Це, за мірками інших клієнтів, багато. З компанією «Альфа» працює «зірка» Ольга. Ольга – «зірка» першої величини, «зірковість» якої не підлягає сумніву. Ольга працює з клієнтом «Альфа» більше трьох років, все про нього знає, відвезла їм вже три корпоративних щотижневика і три корпоративних календаря. Однак, «зірковість» Ольги починає розсипатися порохом як тільки керівництво компанії починає задавати собі, а згодом і Ользі, наступні питання:

– Яка не сума відвантаження клієнту, а частка, яку ми займаємо в сумарному споживанні (або обсязі продажів, якщо мова йде про посередника) клієнта?

– Як збільшується обсяг продажів, а наша частка в обсязі споживання клієнта?

– Яка динаміка зростання клієнта на своєму ринку? Зміни наших продажів клієнту відповідають цій динаміці?

– Хто наші конкуренти в розрізі цього клієнта? Що і на які суми продають наші конкуренти даному клієнту?

– Що ми повинні зробити, щоб продавати цьому клієнтові більше своїх конкурентів? Що зробити, щоб зайняти 100% у обсязі його споживання нашого продукту?

– Які позиції з нашого асортименту клієнт ще купує не у нас? Що потрібно зробити, щоб ці позиції продавали ми?

– Які операційні витрати на клієнта, яка чистий прибуток на клієнта?

Подібні питання дозволяють абстрагуватися від величини і значущості клієнта, яку він має в компанії, і більш тверезо оцінити успіхи роботи «зірки» Ольги. Якщо відповіді на всі вищеперелічені питання стабільно хороші, ми маємо справу з «зіркою» четвертого типу.

4. «Герой»

«Зірка», володіє достатнім досвідом й активно працює зі своїми клієнтами, по праву може називатися «Герой». Таку «зірку» хоче мати кожен керівник, але важливо розуміти, що таких «зірок» потрібно ростити і мотивувати. В іншому випадку «Герой» швидко перетворюється в «старпера». Від «Героя» до «старпера» дуже короткий шлях, і небезпека його в тому, що він непомітний для оточуючих, а часом, і для самої «зірки».

«Герой» відрізняється від всіх інших видів «зірок» саме повноцінним розвитком своєї клієнтської бази і глибинним розумінням клієнтів: їх специфіки виробництва, технологій, менеджменту якості, вимог внутрішнього замовника, а не тільки співробітника відділу постачання. Якщо мова йде про посередника, «зірка» на ім’я «Герой» буде більшою мірою орієнтований не на те, щоб просто відвантажити свою продукцію клієнту, а на те, що з його продукцією відбувається у клієнта. Як менеджери або торгові представники клієнта продають його продукцію, що вони знають про переваги його продукції, що думають і говорять клієнти клієнтів, що потрібно зробити, щоб його клієнт збільшив свої продажі його продукції.

«Зірками» не народжуються, ними стають. «Зірки-Герої» – кращий актив компанії, а «Старпери» і «Колоди» – вимушеність.

Коли ми задаємося питанням, що робити з менеджером – «зіркою», спершу дайте відповідь на питання: який тип «зірки» перед нами?

Як показує статистика, у керівників рідко є складнощі з «Героями». Як тільки ми розбираємо проблемні «зірки», у дев’яти випадках з десяти – це «Колоди» і «Старпери». Можливо, краще, що ви можете зробити для себе і такий «зірки» – перерозподілити клієнтів і з «зіркою» розлучитися або перевести на інший напрямок. Незважаючи на нестямні крики, що ні з ким іншим, крім star першої величини, клієнт працювати не зможе. Зможе, і набагато результативніше.

Запалюйте «зірки». Вражаючих вам результатів!

Сергій Дубовик, Президент, голова правління, Консалтинг, Санкт-Петербург

Джерело: www.e-xecutive.ru

Поділитися:
Позначки Популярні статті

Онлайн-трансляція зі студії

Ми організували студію, з якої можна транслювати тренера в режимі реального часу, створювати цікаві, інтерактивні онлайн-навчання для учасників в будь-якій частині світу, де є інтернет.

Розробка онлайн-курсів

Кожний тренінг ми можемо перетворити в електронний навчальний курс індивідуально для Вашої компанії. Дізнайтеся більше про онлайн-навчання.

Тренінги для автобізнесу

Тренінги для автобізнесу від людей з автобізнесу.

Відеовиробництво

Ми допоможемо в реалізації Ваших найсміливіших ідей у відеовиробництві, тому що любимо творчість.