
Піраміда рівнів HR-аналітики
Команда консультантів Іностікс, які на регулярній основі займаються аналітикою в галузі управління персоналом, у відповідь на безліч питань з боку клієнтів створили чотирьохрівневу піраміду. На думку експертів, така піраміда повинна допомогти розібратися з важливістю HR-аналітики для компанії. Основні короткі ідеї консультантів до Вашої уваги.
Піраміда має 4 рівня.
1-й рівень. Рівень звітності
Відділ персоналу повинен мати хорошу “класичну” (описову, що відповідає на питання “Що сталося?)” розвинену систему звітності. Підготовка звітності повинна бути автоматизована, буквально в “один клік”. Наприклад, важливо забезпечити на даному рівні високу якість розрахунку таких параметрів як FTE, плинність кадрів, витрати на персонал, а також витрати на навчання і рекрутмент.
Характеристика 1-го рівня:
- Описові дані / звітність.
- Однобічний підхід – тільки дані.
- Низьке значення звичайної звітності для всієї організації.
- Опора на минулий досвід під час підготовки звітності.
- Завжди в наявності інформація – “один клік миші”.
- Високий «фактор гігієни».
2-й рівень. Вимірювання ефективності HR, оперативний рівень
Чимало HR-процесів повинні бути оцінені і виміряні. Можна нескінченно перераховувати метрики, які дозволяють оцінити ефективність. Між тим, для роботи використовувати треба всього лише декілька. Важливо вибрати працюючі метрики.
Метриками даного рівня можуть бути:
- Час, витрачений на закриття вакансії.
- Час, витрачений на укладення контракту.
- Вартість найму.
- Комплексна оцінка підбору, відбору та адаптації.
- Оцінка якості послуг фахівців з управління персоналом (відділу).
Метрики, які оцінюють ефективність підрозділу, важливо використовувати для внутрішніх цілей – цілей оптимізації процесів в галузі управління персоналом, але ніяк не для кореляції з бізнес-показниками всієї компанії.
3-й рівень. Тактичний рівень (“погляд зсередини” по Д.Ульріху)
Прекрасно, якщо Ви оцінюєте показники на 2-му рівні. Наприклад, ефективність процесу рекрутменту, маючи уявлення скільки співбесід проводить Ваш рекрутер. Але ці метрики мало мають спільного з бізнес-діяльністю компанії.
Згадаймо слова Дейва Ульріха: “Відстеження показників ефективності діяльності HR, нікого не вразить, якщо ви не можете показати зв’язок між цими HR метриками і прибутковістю бізнесу».
Найбільш важливим на даному рівні буде вимір таких факторів, як, наприклад, здатність утримувати ключових співробітників. Вирішальне значення надається даними, що допомагає прогнозувати ризики.
Приклади вимірів:
- скоринг ризик (прогнозування відтоку персоналу);
- прогнозування продуктивності;
- визначення характеристик успішного найму;
- визначення характеристик співробітників, які покажуть низьку / високу продуктивність і т.д.
Основні риси даного рівня:
- Передбачувальне замість опису;
- Орієнтація на оптимізацію основних процесів;
- Оцінюється вплив на бізнес;
- Дані для аналізу беруть з кількох джерел;
- Дивляться в майбутнє, а не озираються назад (див п.1)
- Трансформації.
4-й рівень. Рівень бізнес-оптимізації, стратегічний рівень. За Д. Ульріхом, “погляд зовні”
По суті, важливо об’єднати людські ресурси і бізнес для досягнення комерційного результату. Тут можна говорити про оптимізацію бізнес-процесів всієї компанії (зовнішня точка зору), а не оптимізація HR-процесів (внутрішня точка зору).
Приклад прогнозів:
- Зниження ризику ДТП шляхом прогнозування поведінки водіїв на основі даних стеження.
- Скорочення простоїв виробничої лінії за рахунок кращої підготовки оператора, в т.ч. з питань безпеки.
Відмінні риси:
- Прогнозування (Що ми можемо зробити, щоб вийшло те, що нам треба?);
- Обов’язкова кореляція з бізнес-результатами;
- Використання декількох джерел даних;
- Необхідність “зламати” операційні та функціональні бар’єри – взаємодіяти активно з іншими підрозділами в рамках проектів;
- Створювати конкурентну перевагу за рахунок оптимізації бізнес-процесів;
- Оцінка ризиків і можливостей. Не варто забувати, що ризик – це “мова” бізнесу;
- Оптимізація за рахунок кращого розуміння поведінки співробітників (маркетинг !!)
Перші 2 рівня – це відображення, віддзеркалення галузі фінансів: звіти, витрати, бюджети, ефективність, продуктивність. А третій і четвертий рівень – це відображення маркетингу: оптимізація через розуміння поведінки. Треба співпрацювати з фінансовими відділами компанії. У той же час не обмежуватися ними. Вони дивляться на дані з погляду облікової політики, тоді як наше завдання – прогнозувати поведінку співробітників у відношенні організаційних цілей. Іншими словами, на першому і другому рівнях ми щільно співпрацюємо з фінансовим відділом. На двох останніх рівнях варто щільно працювати з маркетологами. Оскільки обидва напрямки – управління персоналом та маркетинг – вивчають поведінку людини. Прогнозування поведінки на основі даних – це найбільш затребуваний рівень для бізнесу. Ми можемо прогнозувати ризики, загрози та наслідки. Можливо, аналітика в галузі управління персоналом не набула великого розвитку тому, що не кожен фахівець зможе спозиціонувати аналітику як інвестиції в конкурентну перевагу. Уявити економічне обґрунтування отриманим в ході аналітики результатами вдається не всім. Можливо, саме тому робляться несміливі кроки відносно роботи з даними. Якщо це так, можна порекомендувати почати з простого пілотного проекту.
У такому випадку набувається перший аналітичний досвід, з’являється розуміння якості даних, розуміння самого напрямку та інструментів.
Еволюцію аналітичного підходу можна ще відобразити за допомогою графіка компанії
Gartner^
Трохи формул до скарбнички:
Обіг на людину = обіг за період / середня чисельність за період
Прогноз середньої чисельності майбутнього періоду = план з обігу майбутнього періоду / обіг на людину в схожому минулому періоді.
Індекс прибутку людського капіталу = Прибуток / FTE
Індекс вартості людського капіталу = Загальні витрати на персонал / FTE; FTE – оціночна вартість поточного акціонерного капіталу компанії за вирахуванням податків тощо. виплат; І – інвестиції; t – період)
Вартість людських ресурсів як активу компанії: S = (ФОП * Гчк + І) * t,
де
S — оціночна вартість працівника;
ФОТ — передбачувана або виплачена заробітна плата працівникам;
Гчк — гудвіл людського капіталу працівника, який розраховується: Гчк = Індекс прибутку людського капіталу + Індекс вартості людського капіталу + Коефіцієнт професійної перспективності.
Джерело: hr-industry
аналізперсонал