Телефонуйте нам: +38 (095)304-84-04 +38 (067)508-44-61
ru_RUuk

Піраміда рівнів HR-аналітики


Команда консультантів Іностікс, які на регулярній основі займаються аналітикою в галузі управління персоналом, у відповідь на безліч питань з боку клієнтів створили чотирьохрівневу піраміду. На думку експертів, така піраміда повинна допомогти розібратися з важливістю HR-аналітики для компанії. Основні короткі ідеї консультантів до  Вашої уваги.

Піраміда має 4 рівня.

Піраміда рівнів HR-аналітики

1-й рівень. Рівень звітності

Відділ персоналу повинен мати хорошу “класичну” (описову, що відповідає на питання “Що сталося?)” розвинену систему звітності. Підготовка звітності повинна бути автоматизована, буквально в “один клік”. Наприклад, важливо забезпечити на даному рівні високу якість розрахунку таких параметрів як FTE, плинність кадрів, витрати на персонал, а також витрати на навчання і рекрутмент.

Характеристика 1-го рівня:

  • Описові дані / звітність.
  • Однобічний підхід – тільки дані.
  • Низьке значення звичайної звітності для всієї організації.
  • Опора на минулий досвід під час підготовки звітності.
  • Завжди в наявності інформація – “один клік миші”.
  • Високий «фактор гігієни».

2-й рівень. Вимірювання ефективності HR, оперативний рівень

Чимало HR-процесів повинні бути оцінені і виміряні. Можна нескінченно перераховувати метрики, які дозволяють оцінити ефективність. Між тим, для роботи використовувати треба всього лише декілька. Важливо вибрати працюючі метрики.

Метриками даного рівня можуть бути:

  • Час, витрачений на закриття вакансії.
  • Час, витрачений на укладення контракту.
  • Вартість найму.
  • Комплексна оцінка підбору, відбору та адаптації.
  • Оцінка якості послуг фахівців з управління персоналом (відділу).

Метрики, які оцінюють ефективність підрозділу, важливо використовувати для внутрішніх цілей – цілей оптимізації процесів в галузі управління персоналом, але ніяк не для кореляції з бізнес-показниками всієї компанії.

3-й рівень. Тактичний рівень (“погляд зсередини” по Д.Ульріху)

Прекрасно, якщо Ви оцінюєте показники на 2-му рівні. Наприклад, ефективність процесу рекрутменту, маючи уявлення скільки співбесід проводить Ваш рекрутер. Але ці метрики мало мають спільного з бізнес-діяльністю компанії.

Згадаймо слова Дейва Ульріха: “Відстеження показників ефективності діяльності HR, нікого не вразить, якщо ви не можете показати зв’язок між цими HR метриками і прибутковістю бізнесу».

Найбільш важливим на даному рівні буде вимір таких факторів, як, наприклад, здатність утримувати ключових співробітників. Вирішальне значення надається даними, що допомагає прогнозувати ризики.

Приклади вимірів:

  • скоринг ризик (прогнозування відтоку персоналу);
  • прогнозування продуктивності;
  • визначення характеристик успішного найму;
  • визначення характеристик співробітників, які покажуть низьку / високу продуктивність і т.д.

Основні риси даного рівня:

  • Передбачувальне замість опису;
  • Орієнтація на оптимізацію основних процесів;
  • Оцінюється вплив на бізнес;
  • Дані для аналізу беруть з кількох джерел;
  • Дивляться в майбутнє, а не озираються назад (див п.1)
  • Трансформації.

4-й рівень. Рівень бізнес-оптимізації, стратегічний рівень. За Д. Ульріхом, “погляд зовні”

По суті, важливо об’єднати людські ресурси і бізнес для досягнення комерційного результату. Тут можна говорити про оптимізацію бізнес-процесів всієї компанії (зовнішня точка зору), а не оптимізація HR-процесів (внутрішня точка зору).

Приклад прогнозів:

  • Зниження ризику ДТП шляхом прогнозування поведінки водіїв на основі даних стеження.
  • Скорочення простоїв виробничої лінії за рахунок кращої підготовки оператора, в т.ч. з питань безпеки.

Відмінні риси:

  • Прогнозування (Що ми можемо зробити, щоб вийшло те, що нам треба?);
  • Обов’язкова кореляція з бізнес-результатами;
  • Використання декількох джерел даних;
  • Необхідність “зламати” операційні та функціональні бар’єри – взаємодіяти активно з іншими підрозділами в рамках проектів;
  • Створювати конкурентну перевагу за рахунок оптимізації бізнес-процесів;
  • Оцінка ризиків і можливостей. Не варто забувати, що ризик – це “мова” бізнесу;
  • Оптимізація за рахунок кращого розуміння поведінки співробітників (маркетинг !!)

Перші 2 рівня – це відображення, віддзеркалення галузі фінансів: звіти, витрати, бюджети, ефективність, продуктивність. А третій і четвертий рівень – це відображення маркетингу: оптимізація через розуміння поведінки. Треба співпрацювати з фінансовими відділами компанії. У той же час не обмежуватися ними. Вони дивляться на дані з погляду облікової політики, тоді як наше завдання – прогнозувати поведінку співробітників у відношенні організаційних цілей.  Іншими словами, на першому і другому рівнях ми щільно співпрацюємо з фінансовим відділом. На двох останніх рівнях варто щільно працювати з маркетологами. Оскільки обидва напрямки – управління персоналом та маркетинг – вивчають поведінку людини. Прогнозування поведінки на основі даних – це найбільш затребуваний рівень для бізнесу. Ми можемо прогнозувати ризики, загрози та наслідки. Можливо, аналітика в галузі управління персоналом не набула великого розвитку тому, що не кожен фахівець зможе спозиціонувати аналітику як інвестиції в конкурентну перевагу. Уявити економічне обґрунтування отриманим в ході аналітики результатами вдається не всім. Можливо, саме тому робляться несміливі кроки відносно роботи з даними. Якщо це так, можна порекомендувати почати з простого пілотного проекту.

У такому випадку набувається перший аналітичний досвід, з’являється розуміння якості даних, розуміння самого напрямку та інструментів.

Еволюцію аналітичного підходу можна ще відобразити за допомогою графіка компанії

Gartner^

Еволюція аналітичного підходу

Трохи формул до скарбнички:

Обіг на людину = обіг за період / середня чисельність за період

Прогноз середньої чисельності майбутнього періоду = план з обігу майбутнього періоду / обіг на людину в схожому минулому періоді.

Індекс прибутку людського капіталу = Прибуток / FTE

Індекс вартості людського капіталу = Загальні витрати на персонал / FTE; FTE – оціночна вартість поточного акціонерного капіталу компанії за вирахуванням податків тощо. виплат; І – інвестиції; t – період)

Вартість людських ресурсів як активу компанії: S = (ФОП * Гчк + І) * t,
де
S — оціночна вартість працівника;
ФОТ — передбачувана або виплачена заробітна плата працівникам;
Гчк — гудвіл людського капіталу працівника, який розраховується: Гчк = Індекс прибутку людського капіталу + Індекс вартості людського капіталу + Коефіцієнт професійної перспективності.

Джерело: hr-industry

Поділитися:
Позначки Популярні статті

Онлайн-трансляція зі студії

Ми організували студію, з якої можна транслювати тренера в режимі реального часу, створювати цікаві, інтерактивні онлайн-навчання для учасників в будь-якій частині світу, де є інтернет.

Розробка онлайн-курсів

Кожний тренінг ми можемо перетворити в електронний навчальний курс індивідуально для Вашої компанії. Дізнайтеся більше про онлайн-навчання.

Тренінги для автобізнесу

Тренінги для автобізнесу від людей з автобізнесу.

Відеовиробництво

Ми допоможемо в реалізації Ваших найсміливіших ідей у відеовиробництві, тому що любимо творчість.