Так ви зможете об’єднати стратегію з щоденною роботою

Класичну роботу компанії можна описати наступним чином:

• збори менеджерів: обговорювання оперативних цілей до обіду, стратегічних цілей після обіду
• діяльність фірми оцінюється по виконанню квартальних планів, що приводить до відхилення від стратегічних цілей до авралу по виконанню короткосрочних цілей
• дії менеджерів: багатогодинне обговорення шляхів вирішення, зміна цінової політики, зменшення ресурсів, звільнення персоналу, запуск рекламних акцій … – нема часу подумати над стратегіями
• довгострокове мислення  = короткострокове мислення. Якщо ми не будемо виконувати короткострокові плани, то нас скоро не буде.
• погані гроші видавлюють хороші = обговорення поганих процесів займає так багато часу, що на позитивне обговорення стратегії часу не залишається.
• причина невдач заключається НЕ в компетентності менеджера, а у відмові системи управління

Система управління – процеси та інструменти, за допомогою яких фірма разробляє стратегію розвитку, втілює в практику, а також контролює та покращує обидва елементи.

Вирішенням проблеми може стати замкнуте коло менеджменту із 5 фаз:

1-а фаза: розробка стратегії

• керівництво збирається, як правило, раз в рік поза межами фірми
• покрокове обговорення стратегії, що існує, чи час від часу розробка нової (стратегії стають застарілими за 3-5 років)
• для розробки повністю нової концепції потрібно близько 2 засідань (кожне по 2-3 дні). На першій зустрічі аналізується підприємство та засади його розвитку та ринкова ситуація
• участники розходяться та вирішують «домашнє завдання»
• збираються наступного дня

участники таких зборів:

• шеф концерна
• замісники шефа
• керівники в регіонах
• провідні керівники підрозділів концерну

Питання на зборах:

=> в якій галузі ми працюємо та чому?

Відповідь на це питання виводить спочатку на загальний рівень. Перед формулюванням стратегії, керівники повинні зійтись в думці, з якою метою була створена фірма (місія = Mission Statement), як виглядають цілі на майбутнє (бачення майбутнього – Vision Statement) та яких внутрішніх цінностей повинна дотримуватись фірма (цінності = Value Statement).

Місія (Mission Statement)

формується одним / двома реченнями – навіщо існує підпиємство та що воно може пропонувати клієнтам.

ПРИКЛАД:

швейцарський фармакологічний концерн Novartis є хорошим прикладом. Його концепція підприємства звучить наступним чином:

„Ми хочемо розробити інноваційні продукт, успішно виводити їх на ринок та лікувати ними хвороби, зменшити страждання та покращувати якість життя. Ми також хочемо бути економічно успішними, створювати кошти для інвестування в ідеї, в роботу та наше підприємство»

Бачення майбутнього (Vision Statement)

визначає середньо- та довгострокові цілі фірми на срок від 3 до 10 років

Вказана ціль повинна бути високою – це виклик керівнику. Ця ціль повинна стимулювати навіть компанії, що добре працюють, ставати кращими. Класичним прикладом є бувший шеф General Electric (GE), Jack Welch. Він дав задачу кожному підрозділу GE стати номером 1 чи 2 в своїй галузі.

ПРИКЛАД:

Американська страхова компанія Cigna Property and Casualty, з якою автори працювали в 90-их роках, озвучила це наступним чином: „Ми хочемо протягом 5 років  увійти в кращі 25% компаній по спеціальним пропозиціям“

Ця коротка та точна заява включає в собі 3 вирішуючих компоненти:

• честолюбна ціль: «кращі 25%» (в той час Cigna P&C по своїм показникам відносилась до найгірших компаній)
• визначення цільового сегмента: «спеціальні пропозиції» (не загальна страхова компанія, як раніше)
• часові рамки: «протягом 5 років»

Цінності (Value Statement)

описує переконання, поведінку та характер фірми.

ПРИКЛАД:

Нижче представлений витяг Value Statement

інтернет-провайдера Earthlink, який включає основні компоненти:

• Ми виявляємо повагу до кожної людини та впевнені, що люди, до яких звертаються з повагою, і яким передається відповідальність, віддають натомість краще
• Ми економні. Ми бережемо та захищаємо ресурси компанії  так послідовно, як і свої особисті
• Ми віримо в золоте правило: в усьому, що ми робимо, ми намагаємось бути дружелюбними, завбачливими, чесними та людяними
• Ми відносимся до всіх потреб наших клієнтів як до термінових. Ми беремо на себе відповідальність за проблеми та з нами завжди можна вийти на св’язок. Визначальним в нашому бізнесі є клієнтоорієнтованість.

Стратегія повинна враховувати наступні питання:

• На які ринки та на яких клієнтів ми націлені?
• За допомогою надання якої користі ми зможемо себе виділити?
• Якими ключовими процесами ми забезпечимо собі перевагу над конкурентами?
• Що повинен зробити наш робочий персонал, щоб зробити ці ключові процеси особливо хорошими?
• З якими технічними засадами пов’язана наша стратегія?
• Які комерційні засади необхідно виконати?

Для закріплення стратегії керуючий персонал може використовувати цілий ряд моделей, що існують

Якщо, наприклад, слідувати за Міхалем Портером, то для покращення конкурентних якостей, стратегія може заключатись  в тому, щоб зменшити ціни на продукти чи послуги, чи в тому, щоб виділити продукти чи послуги для визначеного сегменту ринку чи клієнтів

Перша фаза завершається формуванням стратегії. Для цього команда керівників підприємства фіксує письмово стратегію та пояснює, яким чином вона має бути реалізована.

Інструменти:

• зразок компанії (місія)
• бачення майбутнього
• каталог цінностей
• аналіз SWOT
• позиціювання свого підприємства на ринку
• аналіз ключових компетенцій

2-а фаза: зробити стратегію відчутною

Стратегічна карта

Після розробки стратегії необхідно розробити конкретні цілі та заходи щоб передати всім підрозділам та співробітникам фірми.

В цій перехідній фазі корисними інструментами є «Стратегічні карти» (Strategy Maps) та «Збалансовані карти показників» (Balanced Scorecards)

Стратегічні карти (Strategy Maps) – це діаграми, які показують як стратегічні цілі, зав’язані на причинно-наслідковому зв’язку.

На початку ланцюга знаходяться  довгострокові фінансові цілі фірми, які повя’зані з цілями налагоджування зв’язку з покупцями та презентації користі. Ці в свою чергу пов’язані з цілями, що стосуються ключових процесів та в кінцевому результаті – з цілями для персоналу, технології, робочого клімату та культури фірми. Великі фірми,  як правило, створюють стратегічну карту на рівні концерну і прив’язують до неї стратегічні карти своїх підрозділів.

ПРОБЛЕМА:

розробка стратегічної карти може призвести до того, що складні стратегії зжимаються до такого вигляду, що вони поміщаються на одній сторінці. Але, як визначає видавництво Harvard Business Manager, більшість менеджерів плутаються в цілях (зазвичай їх буває від 15 до 25), заходах та вказівках, так як вони представлені в складній для розуміння формі. Деякі цілі направлені на короткострокову економію коштів та покращення якості, інші – на довгострокові інновації, розробки та встановлення відносин з клієнтами. Пов’язати це все під одним дахом є складним завданням для більшості менеджерів

РІШЕННЯ:

Було встановлено, що стратегічну карту можна розділити на 3-5 стратегічних тем. Стратегічна тема – це в більшості випадків вертикальний розділ в рамках діаграми та складається із ясно взаємопов’язаних цілей (приведений приклад стратегічної карти розділений на 3 вертикальні стратегічні теми та 1 горизонтальну з метою навчання та росту).

Збалансована карта показників

Існуюча стратегічна карта комбінується з наступним інструментом – збалансованою картой показників.

Збалансована карта показників включає в собі для кожної стратегічної цілі існуючий та запланований показники.

Управляти ціллю можна тільки в тому випадку, якщо прогрес її досягнень постійно вимірюється.

Пакет стратегічних ініціатив

Третім кроком в рамках реалізації 2-ї фази є складання  пакету стратегічних ініціатив та забезпечення необхідних ресурсів.

Стратегічні ініціативи – обмежені в часі проекти чи програми, направлені на покращення слабких показників підприємства з метою наближення до стратегічної цілі.

ПРИКЛАД:

• програма встановлення довгострокових  відносин з клієнтами
• навчання співробітників

ПРОБЛЕМА:

Було визначено, що підприємства не отримують користь від ефекту посилення, який наступає, в тому випадку, якщо споріднені стратегічні ініціативи реалізуються комбіновано.

Якщо необхідно досягнути певної цілі в роботі з клієнтами чи в фінансових показниках, то, як правило, треба запустити комплексні ініціативи в різних сферах підприємства. Наприклад, робота з персоналом, IT, маркетинг, виробництво. Крім того, для окремих ініціатив, які очолюють декілька сфер, часто відсутні безпосередні відповідальні особи чи відділи на підприємстві. В результаті не виділяються ресурси на реалізацію ініціатив та реалізація стратегії зупиняється.

РІШЕННЯ

Підприємство із стратегічною картой по темам запобігають виникненню таких проблем, призначаючи для кожної теми відповідального топ-менеджера. Менеджер відповідної теми берет на себя відповідальність за виконання всього пакету ініціатив, направленого на виконання поставлених завдань. Команда керівників виділяє необхідні ресурси на реалізацію пакета ініціатив. Такі ресурси позначаються як «стратегічні витрати»

Інструменти:

• розробка конкретних цілей та заходів за результатами 1-ї фази
• збалансована карта показників
• стратегічна карта

3-я фаза: планування реалізації

На даний момент вже підготовлене стратегічне направлення, показники, цілі та пакет ініціатив. Тепер підприємству необхідно скласти план заходів  для реалізації стратегічних цілей. У фазі 3 спочатку необхідно встановити пріоритети для покращення процесів. Після цього розробляється детальный план збуту, скадається план ресурсів та жорстко прив’язується план оперативних витрат та інвестицій.

Стратегічні ініціативи із фази 2 складаються із короткострокових проектів (12 до 18 місяців), за допомогою яких досягаються цілі стратегічної карти. Але для реалізації всієї стратегії підприємства потрібно зробити існуючі процеси ефективнішими.

ПРИКЛАД:

Можливі сфери для покращення: здатність реагувати, швидкість, якість та вартість процесів.

Найкращих результатів досягають підприємства, які використовують інструменти «управління процесами», «комплексне управління якістю» (Total Quality Management), «управління збитками» (Lean Management), «шість сігма» (Six Sigma) та «перебудова структури» по відношенню до процесів, які безпосередньо пов’язані із стратегічною картою (Strategy Maps) та картами показників (Scorecard). Це дає можливість узгодити короткострокові покращення процесів  та довгострокові стратегічні цілі.

Керівники повинні розкласти на складові кожний процес з метою визначення вирішальних факторів та показників, на які співробітники зможуть орієнтуватись у повсякденній роботі. Електронні та ручні інформаційні системи надають важливі показники, за якими співробітники можуть визначити наскільки успішно працює їх підрозділ в рамках загального процесу.

План реалізації

На цьому етапі необхідно визначити, які ресурси необхідні для реалізації стратегії. Для цього необхідно розкласти цільовий оборот по кількості, складу та виду окремих замовлень, виробничих процесів та трансакцій.

Підприємство з добре працюючими системами ERP (ERP = Enterprise Resource Planning; = планування використання ресурсів підприємства) можуть використовувати для цього зібрані раніше дані про склад клієнтів, продукт-мікси та оборот.

Спочатку замовлення попереднього розрахункового періоду математично збільшуються на бажаний процент змін. На цій основі планувальники компанії можуть адаптувати збільшення замовлень до збуту та виробництва.

Планування ресурсів

Оснастившись прогнозами про збільшення продуктивності та збуту, підприємства тепер можуть  планувати ресурси на майбутній рік, щоб реалізувати стратегію.

Переважним інструментом в цьому випадку є Time-Driven Activity-Based Costing (TD ABC)

Коли підприємство знає, скільки ресурсів необхідно для реалізації стратегії, то видається дозвіл на їх освоєння (персонал, обладнання). Для кон’юнктурних похибок та короткострокових підвищень попиту обов’язково необхідно запланувати буфер

Роботи по усуненню існуючих недоліків класичного методу калькуляції затрат привели до виникнення методу ABC (Activity Based Costing), який отримав широке поширення при оцінці собівартості як матеріальних продуктів, так і послуг. Даний метод вперше був представлений в середині восьмидесятих років минулого сторіччя в ряді бізнес-кейсів та статей Гарвардської школы бізнесу.

Відповідно до ABC розрахунки витрат на виробництво продукту чи послуги виконуються за допомогою розділення виробничого процесу на активності (робочі операції) та  оцінки вартості кожної операції шляхом оцінки часу, який співробітники витрачають на виконання цих операцій.

Time-Driven Activity-Based Costing, який в порівнянні з методом Activity Based Costing (ABC) характеризується прийнятною точністю  та потребує порівняно низьких трудовитрат на впровадження, збір початкових  даних та отримання перших результатів розрахунків. Класичний метод визначення собівартості продукту — через розділення  прямих та непрямих витрат — практично не застосовується для розрахунку собівартості послуг.

Динамічне планування витрат та інвестицій

Коли стало зрозуміло, скільки ресурсів необхідно для реалізації стратегії, то можна розраховувати витрати.

В цьому випадку планувальники множать витрати кожної категорії ресурсів на кількість, що планується.

Бюджет складається в цьому випадку динамічно, виходячи із планування збуту та витрат.

Тепер необхідно також запланувати інші витрати, які не пов’язані безпосередньо з продажем чи виробництвом:

• витрати на покращення процесів;
• реклама;
• просування;
• дослідження та розробка;
• навчання;
• обслуговування

Так як менеджери тепер мають детальний прогноз обороту та  знають вартість необхідних ресурсів, то вони можуть шляхом простого віднімання розрахувати для кожного продукту, кожного клієнта, кожного каналу збуту та кожного регіону прибуток чи збиток. Підприємства, які перейшли до  того, що щоквартально, а не раз на рік представляють цифри, мають план ресурсів для кожного періоду, для якого існує прогноз.

Інструменти:

• практичне втілення – сполучна ланка між стратегією та оперативною діяльністю
• управління процесами
• переструктуризація
• інформаційні системи
• постійне планування
• контроль витрат за видами діяльності (Activity-Based Costing)
• планування ресурсів
• динамічне фінансове планування

Проміжкові результати:

На цьому етапі підприємство завершило планування стратегії та оперативної діяльності. Для цього необхідно було зробити наступні кроки:

1. сформулювати стратегію;
2. з цієї стратегії вивести конкретні цілі, заходи та орієнтовні значення;
3. розробити пакет стратегічних ініціатив та їх фінансування;
4. визначити пріоритети з покращення процесів;
5. скласти на основі стратегічного плану прогноз щодо збуту;
6. розрахувати необхідні ресурси для прогнозування рівня збуту;
7. дати добро на використання необхідних ресурсів;
8. зробити для  наступного періоду розрахунок загального прибутку та детальний розрахунок прибутку / збитків

З цього моменту керівник повинен: реалізовувати, вчитись, адаптовувати – та переходити на 4-й рівень  керівного кола.

4-а фаза: контроль та навчання

В фазі реалізації стратегічних та оперативних планів підпиємство має скликати ТРИ ВИДИ ЗБОРІВ для контролю результатів.

Тип 1: оперативне обговорення положення

Щоб контролювати процесс практичної реалізації плану, команда управлінців має регулярно збиратись один чи два рази на тиждень, а якщо це можливо, то і щоденно.

На маленьких підприємствах без функціонального разподілу такі збори можуть проводитись один раз на місяць. В ідеалі такі збори короткі, ціленаправлені, мають захист інформації та орієнтовані на пошук рішень.

На таких зборах обговорюють:

• оперативні показники;
• останні дані щодо обороту;
• замовлення та резерви;
• вирішення короткочасних проблем (скарги важливих клієнтів, затримки поставок, виробничі перешкоди, технічна відмова систем, довгострокова відсутність важливих співробітників…)

Тип 2: стратегічне обговорення положення

Команда управлінців має регулярно збиратись, щоб перевірити, як просувається реалізація стратегії. Оперативні теми на таких зборах, як правило, не обговорюються – виключенням є надзвичайно важливі та питання, що пересікаються за функціями.

Для керівника підприємства та команди його менеджерів участь в обговоренні стратегії є обов’язковою.

Про те, як часто повинні проводитись такі збори, існують різні думки. Більшість підприємств планують такі збори щомісячно, тривалістю 1-3 години, щоб стратегічні цілі з часом не відійшли на задній план.

Якщо фірма розділена на декілька частин, розташованих  далеко одна від одної, то такі збори можуть проводитись раз на квартал.

Учасники таких  зборів  повинні бути заздалегідь проінформовані про показники та повинні приходити з думками для проведення дискусії щодо вирішення труднощів, що недавно виникли.

Самі збори проводяться з метою обговорення проблем, їх наслідків та знайти рішення.

Рекомендується обговорювати на таких зборах збалансовану карту показників.

Тип 3: перевірка та адаптація стратегії

Перевірка та адаптація стратегії  здійснюється за допомогою причинно-наслідкового аналізу, перевірки рентабельності продуктів та послуг, аналізу змін робочого оточення. Пропонуються нові стратегічні рішення із урахуванням технічного та наукового прогресу.

Стратегію необхідно крок за кроком покращувати, створюючи стратегічні та оперативні плани і виділяючи гроші на стратегічні ініціативи та важливі завдання.

Такі зборі проводяться щорічно, в них беруть участь:

• топ менеджмент
• відповідальні за стратегічне планування
• експерти галузі
• керівники відділів

Помилка багатьох фірм: обговорення оперативних та стратегічних цілей на одних і тих же зборах, що перериває коло управління.

Інструменты:

• постійний контроль зовнішніх та внутрішніх даних (дані свого підприємства та дані конкурентів, а також ринкові умови)

5-а фаза: перевірка та адаптація стратегії

До цього моменту керівництво вже визначило, що деякі допущення є неправильними чи застарілими. В цьому випадку стратегії необхідно послідовно проаналізувати та адаптувати.

Менеджмент повинен вирішити, чи достатньо покрокових змін, чи потрібно розробляти стратегію по-новому.

Перевірка та адаптація у фазі 5 створює інформаційну основу для фази 1:

• актуальний аналіз рентабельності, продуктів та клієнтів;
• статистична оцінка впливу змін стратегічно важливих показників
• обговорення суджень нових стратегічних можливостей

Огляд витрат та рентабельності

Перед перевіркою чи навіть зміною стратегії підприємство має чітко представляти свій економічний стан на основі даних.

Облік витрат щодо видів діяльності (Activity-Based Costing) (див. фазу 3) дає менеджерам інформацію про витрати чи дохід для кожного направлення, кожного клієнта, кожного сегменту ринку, кожного каналу збуту та кожного регіону.

Це дає зрозуміти, де існує стратегія успішна, а де ні. Управляючі менеджери можуть думати ціленаправлено над тим, щоб вивести збиткові направлення в прибуткову сферу, а існуючі прибуткові направлення розширяти.

ПРИКЛАД:

Давайте подивимось на прикладі New Yorker Bank. Їхня палітра продуктів щодо термінових та безстрокових вкладів призвели до падіння прибутку. Загальні показники рентабельності показували, що всі клієнти з вкладами більше 25 000 доларів приносили прибуток. З цієї причини кредитний інститут запустив ініціативу щодо утримання цих клієнтів. Після запуску програми банк склав в рамках проведення обліку витрат щодо видів діяльності ( Activity-Based Costing) більш детальний аналіз витрат та доходів всіх рахунків. При цьому виявилось, що 35 % клієнтів, на яких була направлена програма, приносила банку збитки – загалом близько 2 мільйонів доларів.  На подив банку за вкладами до 1 мільйона доларів були нерентабельні клієнти.

Менеджери банку спочатку не хотіли в це вірити. Як могли клієнти з такими великими вкладами приносити банку збитки? Більш ретельний аналіз показав, що нерентабельні клієнти проводили дуже багато угод у філіях – тобто в найдорожчих каналах збуту – та тримали велику частину своїх вкладів на рахунках в замороженому вигляді, та прибуток банку за такими вкладами був дуже маленький. На щастя, банк виявив цю помилку в своїй стратегії до того, як їхні програми по залученню та утриманню клиентів зайшли дуже далеко.

Аналіз статистики

Щоб зрозуміти, як між собою взаємопов’язані різноманітні стратегічно важливі показники, підприємства повинні спиратись  в своєму аналізі на статистику.

Це особливо важливо та цікаво для підприємств з багатьма схожими сферами діяльності. Такий аналіз підтверджує та виражає в цифрах взаємозв’язки між інвестиціями – наприклад – навчання співробітників чи витрати на інформаційно-технічні системи та задоволеність клієнтів та фінансовий результат.

Інколи навіть виявляється, що припустимий взаємозв’язок взагалі не існує. В такому випадку команда управлінців має поставити під питання існуючу стратегію у крайньому разі частково. Якщо підприємства постійно відслідковують стратегію за допомогою інструментів «стратегічна карта» (Strategy Maps) чи збалансована карта показників» (Balanced Scorecards), то вони завжди будуть мати в розпорядженні необхідні дані для такого аналізу.

ПРИКЛАД:

Store 24 – одна із найбільших мереж продуктових магазинів, які працюють 24 години на добу в США та належить американському концерну Tedeschi Food Shops. В 1998 ця фірма ввела нову стратегію роботи під девізом: „Не дай нудьзі жодного шансу“. Фірма прекрасно усвідомила, що магазин із розважальною атмосферою, різноманітною тематикою та рекламними акціями позитивно виділяється на фоні конкурентів. Ця фірма розробила стратегічну карту (Strategy Map) та збалансовану карту показників (Balanced Scorecard) для реалізації та контролю стратегії. Але 2 роки потому виявилось, що стратегія не працює. Негативні відгуки окремих покупців та фокус-груп привернули увагу фірми до актуалізації існуючої стратегії. Новий фокус був направлений на швидкий та ефективний сервіс. Команда викладачів із Harvard Business School – Dennis Campbell, Srikant Datar, Susan Kulp та V. G. Narayanan – вирішили визначити, чи могла команда управлінців визначити слабкі місця стратегії набагато раніше. Вчені отримали доступ до квартальних показників 85 магазинів мережі Store-24 та проаналізували статистику. Перший рік показав, що чим краще втілювалась в життя стратегія, тим гірше йшли справи у філій.  Це була повна протилежність бажаного результату. Дані також показали, що різниця в доходах філій в більшості випадків пояснювалась факторами, які не мали нічого загального із стратегією, наприклад, поганою компетенцією керівників філій, структурою населення чи поганою рекламою. Якби керівники мережі магазинів Store-24 вловили цей ланцюг взаємозв’язків, то вони б ще рік тому змогли б зрозуміти, що стратегія не працює. Стало також зрозумілим, що ця стратегія могла б бути успішною тільки в тому випадку, якби в усіх філіях був повністю дуже добре навчений персонал – це було в принципі неможливим, так як плинність кадрів в деяких філіях складала 200%!

Інструменти:

• контроль стратегії через регулярні проміжки часу
• адаптація та зміни застарілих цілей

Коло менеджменту

Керівники, як правило, завжди готові поміркувати над стратегією. Але часто трапляється, що великий план губиться за щоденними маленькими завданнями. Замість того, щоб робити стратегічне планування спонтанно та із докором сумління, краще закласти в основу своєї роботи замкнуте коло менеджменту.

Як воно працює:

Таємниця кола менеджменту полягає в його нескінченних зв’язках між стратегією та щоденною роботою. П’ять фаз від розробки  до стандартизованої перевірки стратегії забезпечують щоденну роботу в рамках розробленої стратегії.

Що воно дає:

Більше впевненості в плануванні роботи підприємства, раціональне використання персоналу та ресурсів підприємства, швидку реакцію при виникненні проблем.

Поділитися: